Tööstus. Lean-juhtimine aitab kahjumist kasumisse

Talent Plasticsi arendusjuht Margus Peek selgitas, et paari aasta eest otsustas ettevõte palgata endale Lean-juhtimise konsultandi, et see aitaks vähendada kulusid tootmises.

2012. aastal saigi kirja 70 erinevat parendusettepanekut, mis andsid ettevõttele umbes 90 000 euro ulatuses kokkuhoidu. Möödunud aastal jätkati efektiivsuse otsinguid: kirja sai 50 parendusettepanekut, mis andsid aasta peale kokkuhoidu 80 000 eurot. Samas investeeris ettevõte kahe aasta jooksul parendustesse 12 000 eurot.

“Meie jaoks oli edu võtmeks see, et fookus liikus protsessilt-meeskonnalt inimesele. Leani juures on üks element inimeste kaasamine ning see eeldab nende pühendumist. Me kasutasime võtmetöötajate tugevuste määratlemiseks DISC’i mudelit (1/4 töötajatest – M.P). Julgustasime inimesi kasutama ja endale teadvustama nende loomuomaseid tugevusi. Sellest tekkisid action team’id, kes genereerisid võimalikke parendusi, kes kord nädalas said ja andsid juhtkonnale tagasisidet olukorrast ning sellel koosolekul määratleti ära järgnevad tegevused ja otsustati investeeringud. Tekkis olukord, kus ideed ja tegevused hakkasid liikuma tootmisest kontorisse, mitte enam vastupidi,” selgitas Peek.

Enics Eesti kasvatas kolme aastaga oma käivet 50%. Elvas asuva elektroonikatööstuse Enics Eesti endine juht Emöke Sogenbits rääkis, kuidas suutis ettevõte personali ja tootmispinda oluliselt suurendamata oma käivet suhteliselt lühikese ajaga 50% kasvatada. Aastal 2010 oli Enics Eesti 60 miljoni eurose käibega ettevõte, kuid möödunud aastal liiguti juba 90miljonilise käibe rütmis.

Sellise tulemuseni aitasid jõuda sihikindlad muudatused tootmisettevõtte töökorralduses. Kui algusaegadel töötas ettevõtte tootmine rütmis 16/5 (16 tundi 5 päeval nädalas – toim), siis 2010. aastaks oli see asendunud 24/5 rütmiga (24 tundi 5 päeval nädalas). Sealt edasi võttis ettevõte eesmärgiks hoida oma tootmisliine töös 24/7.

Samuti asuti ümber korraldama tootmispinna ülesehihtust: tootmine muudeti läbipaistvamaks ja vähendati võimalikult palju toodete transportimist tehases. Teisisõnu – ettevõttes rakendati esmaseid Lean-põhimõtteid, mis omakorda võimaldasid tõsta tootmise efektiivsust.

Tänu nimetatud muudatustele suutis ettevõte kõigest kolme aastaga kasvatada oma käivet 50%. Tähelepanuväärseks muudab asja see, et samal perioodil ei suurendanud Enics Eesti oma tootmispinda ühegi ruutmeetri võrra ning töötajate arv suurenes alla 10%.

Kõike muud kui kerge teavitustöö. Sogenbitsi kinnitusel võis selliste tulemustega küll vägagi rahule jääda, kuid sellele eelnenud teavitus- ja selgitustöö oli 700 inimesega ettevõttes kõike muud kui kerge.

“Minu jaoks hakkab efektiivsus inimestest peale. Muutuste juhtimine on otseselt seotud inimeste juhtimisega. Kui töötajad näevad, et juhtkond astub ühte sammu, hakkavad asjad liikuma.  Vaja on valmisolekut seista oma langetatud otsuste eest, julgust tunnistada, kui on tehtud vigu ja ikka üritada uuesti,” märkis Sogenbits.

“Kui hirmkallid masinad töötavad 24/7, on see kasulikum, kui hoida neid masinaid tegevusetult. Aga meie ei näinud efektiivsuse kasvu ainult tootmisprotsessides – meie eesmärk oli efektiivistada kogu ettevõtte väärtusahelat,” lisas ta.

 

“Kuidas kasvatada efektiivsust tootmises?”

Tööstusettevõtete kogemusi efektiivsuse tõstmisel ja Lean- juhtimise vallas saab kuulata 15. mail toimuval seminaril.www.toostusuudised.ee

 

Saajose tellimuste portfell kasvas aastaga 6 korda

Jaan Allem, ASi Saajos juht2012. aasta alguses maadlesime kahjumiga ja majandusseis oli kõike muud kui hea. Õigete otsuste toel jõudsime aga kiirelt plussi. Juba kolmandal kuul hakkas ettevõte kasumit näitama. Seejuures midagi väga erilist ei tehtud  – inimestele anti lihtsalt arusaam, et muud polegi vaja teha kui korralikku ja kvaliteetset tööd. Nüüd saame rääkida juba reaalsetest tulemustest. Meie tellimuste portfell on kasvanud 6 korda – aasta tagasi oli meil see 600 000 eurot, nüüd aga 3,6 miljonit eurot.Praegu viiakse ellu Lean-juhtimise põhimõtteid. Kuna ettevõtte naabriteks on Keila tööstuspargis sellised tegijad nagu Ensto ja Glamox, kes on ­Lean- põhimõtteid juba varem rakendanud, käisime nende juurest esimesi kogemusi ammutamas.Saajosel on just  tänu oma väiksusele olnud hea Lean-põhimõtteid ellu viia. Meie otsustasime kaasata kõik töötajad. Praegu on seis selline, et lihtsate muudatuste tulemustena on eesmärk tõsta kokkupaneku osakonna tööviljakust 30 protsenti.