Tööstus. Kuidas kasumlikumalt toota?

“Meie töötajatel on võimalus esitada ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekuid efektiivsuse suurendamiseks,” tõi Ensto Keila tehase tootmisjuht ­Aivar Gutmann 6. juunil toimunud Äripäeva Tööstuse klubis välja ühe mooduse efektiivsust parandada.

Lihtne idee: uued valgustid. Kui töötajalt laekunud ettepanek aitab ettevõttel efektiivsust parandada või energiat kokku hoida, võtab juhtkond selle töösse ning tööandja maksab ettepaneku eest töötajale preemiat.

“Paar nädalat tagasi tegi üks meie töötaja ettepaneku viia Keila tehases kõik senised sissepääsude kohal olevad valgustid üle leedvalgustitele,” tõi Gutmann ühe hiljutise näite.

Praeguseks on ettevalmistused tehtud ja varsti läheb uute valgustite paigaldamiseks. Sellesarnaseid parendusettepanekuid laekub paar tükki kuus, neist kuni 60% läheb täitmisele. Vahel satub Gutmanni sõnul sekka ka ideid, mis on tööandjale ebamõistlikud – arutatakse läbi, kuid realiseerimisele ei lähe.

Iga parandusettepanek tasugu kiiresti. Parendusprojektide tasuvusajaks peab olema üks aasta ehk selle aja jooksul peab projektidesse suunatud raha tagasi teenima.

“Nende projektide eesmärk on hoida tootmises kokku põrandapinda ja parandada töökeskuste efektiivsust kuni 30%,” selgitas Gutmann.

Igale projektile on ette nähtud oma eelarve. Kuna mõni projekt vajab vähem raha, teisele kulub aga lisaraha, siis mängitakse summasid ümber – kogueelarvet ei suurendata. “Tühja asjaga pole mõtet tegeleda, iga projekti taga peaks ikkagi raha olema,” selgitas ta.

Tähtajad peavad pidama. Kui ettevõte valib parendusprojekti välja, analüüsitakse parandamisvõimalusi ja kaokohti, millele hakatakse lahendusi otsima, samuti tehakse töö­koha analüüs.

“Kui on teada, mida ja kuidas teeme, hakkame asju ellu viima. Selleks luuakse esialgsed töökoha joonised või eskiisid, mille alusel ehitatakse valmis uued töökohad. Kõik tegevuse etapid on ajaliselt fikseeritud ja kõik asjad peavad olema õigeks ajaks valmis,” kirjeldas Gutmann ­Ensto metoodikat.

Töötajate parandusideede rakendamine on vaid üks näide, kuidas ettevõte teadlikult efektiivsust taga ajab. Firma koondab kogu sellesuunalise tegevuse EOXi programmi alla. See on standard, mis kirjutab lahti sammud, mida on vaja tootmise parandamiseks teha.

Praegu on ettevõttes käimas kaheksa tõhususe parandamise projekti, millest kahte juhivad insenerid, kuut aga tootmistiimide meeskonnavanemad.

Räägi inimestega, siis tegevus õnnestub. Nii ­Gutmann kui ka tema kolleeg Sergei Piht rõhutasid, et kõigi muudatuste juures on äärmiselt oluline kaasata kõiki töötajaid.

“Alguses võib olla päris palju vastuseisu, sest kui inimene on harjunud päevast päeva tegema ühte asja ja keegi ütleb, et hakka nüüd teisiti tegema, ei saada selle vajalikkusest alguses aru. Kui inimesed hakkavad aru saama, et parendusi on vaja, saab asju hakata ellu viima,” lisas Gutmann.

Idee Toyotast, kohandatult

Aivar Gutmanni sõnul on Ensto oma efektiivsuse suurendamisel lähtunud Toyotas kasutusele võetud Lean-põhimõtetest. “Põhi on võetud küll Toyotalt, kuid oleme seda modifitseerinud vastavalt oma vajadustele,” selgitas tootmisjuht.

Uuenema paneb Gutmanni kolleegi Sergei Pihti sõnul tihe konkurents, mis sunnib lisaväärtuse pakkumise võimalusi otsima. “Varem olime lihtsalt tootmisüksus, kus oli võimalik odavamalt toota. Hakkasime ise vaikselt asju hobi korras paremaks muutma. Viimase 3-4 aastaga on meie kasutusele võetud EOXi standardit hakatud rakendama kogu kontsernis,” rääkis Piht.

 

Mis aitab firma efektiivsemaks?

Tõhus tööruum ehk 5S – sorteeri, sea korda, sära, standardi ja säilita.Meetodi eesmärk on võimaldada puhtuse ja korraga olukorra visuaalne kontroll ning see­läbi eristada normaalne olukord ebanormaalsest.Ensto hakkas neid põhimõtteid kasutama kolm aastat tagasi ja see parandab töö efektiivsust. Ettevõtte ühes tehases töötab 150 koostajat. Kui keegi neist võtab mõne tööriista ega pane seda hiljem oma kohale tagasi, kulub vahendi otsimisele mõttetu ajakulu.Kuidas äriüksused võetud nõudeid täidavad, kontrollib iga paari nädala tagant audiitor.

Sõda kadudele ehk War Room Tööriist War Room ehk sõja­tuba on kadude juhtimise tööriist. Meetodi raames kasutab Ensto kaokaarte, kuhu töötajad saavad oma tööga seotud kaod ja probleemid kirja panna.Kui mõni komponent on praak ja selle tõttu jääb inimese töö seisma, on see inimesele kadu, kuna tema töö seisab. Samas mõjutab selline probleem tervet ahelat.Selliste probleemide lahendamiseks üritatakse kaasata ettevõttesisest ressurssi.Keila tehases hoidis Ensto War Roomi abiga kokku 2200 standardtundi, mis vastab 1,2 töötaja aastasele töötundide hulgale.

Tõmme tootmisse Lisaks on Ensto käivitamas uut projekti nimega Pull, mille eesmärgiks on tõmmata tootmisse kõik vajalikud komponendid, mitte hoida neid suures laos.

 

Ensto Ensek AS

Valdkond: elektriseadmete tootmineAsukoht: KeilaAsutud: 1992Omanik: Ensto OYTöötajaid 2013: 378Äripäeva TOP100s 2013. aastal 264. kohal, HarjumaaTOPis 61.

 

Kuidas tööruum paremini tootma panna 5Si põhimõtetega?

Efektiivsus 5Si näitel5Si – sorteeri, sea korda, sära, standardi ja säilita – põhimõtete rakendamiseks on vaja ainult paberit, pliiatseid, värvilist teipi ja tavalisi puhastusvahendeid.

1. Mida on vaja, mida mitte? Kõigepealt tuleb määrata, milliseid materjale ja tööriistu on vaja igapäevatöö tegemiseks.

2. Mittevajalik peitu või prügikasti. Järgmisena tuleb leida nendele oma koht ning märgistada see koht näiteks värvilise teibiga. Kõik muud materjalid ja tööriistad eemaldatakse töö­kohalt: kappi, lattu või koguni prügimäele.Kui on raske otsustada, mida peaks konkreetse materjali või tööriistaga tegema, siis võib lihtsalt mõnda aega selle kasutamist jälgida (näiteks tehes igal kasutuskorral vihikusse kriipsu) ning seejärel otsustada.

3. Ükski tööriist ei oota jõude. Kui kõik asjad on oma kohtadel, otsustatakse, mida, kuidas ja kui tihti puhastada ning koristada.Eesmärk on, et iga töökoht, materjal ja tööriist oleks valmis kohe kasutamiseks.

4. Ebanormaalne paistab silma. Juba kolme Si rakendamisega on tulemused olemas.Näiteks puhta tööpingi kõrval on kohe näha õlileke või muu probleem. Kui toormaterjali asukoht on märgistatud ja see on tühi, siis on tegu ilmselgelt ebanormaalse olukorraga, kuna tööline ei saa teha tööd.Igapäevaseks kasutamiseks mõeldud tööriista puudumine oma kohalt töövälisel ajal annab märku sellest, et töölisel ei ole võimalik saabudes kohe tööd alustada ja ta peab kulutama aega tööriista otsimiseks.

5. Usalda, aga olgu võimalus kontrollida. Kui esimene korrastus ja puhastus on tehtud, tuleb kokku leppida, mis on normaalne ehk standardne olukord. Kokkulepe peab olema kindlasti dokumenteeritud ükskõik mil viisil: pilt korras töökohast, skeem tööriistade ja materjalide asukohaga või midagi muud selle­sarnast.

6. Uus kord saagu seaduseks. Lõpuks tuleb leida jõudu ning rakendada põhimõtteid süstemaatiliselt – see tegevus ei lõpe pärast pilootprojekti.Ettevõte saavutab lihtsate meetmete ja väheste ressurssidega kõigepealt korras töökohad ja riiulid ning viskab vanad ja kasutud materjalid ja tööriistad minema.Selle tulemusena vabaneb omakorda ruum ning saavutatakse peamine eesmärk – tootmist on võimalik visuaalselt kontrollida ning probleemid kohe avastada.

 

Elektriseadmeid tootev Ensto Ensek maksab töötajatele tõhusust parandavate ideede eest preemiat. Kuidas teie ettevõttes häid ideid leiate?

Christen Puust, ABB Balti riikide tegevuste tõhustamise juhtABBs toimib töötajate ettepanekute süsteem Inspiro koos seda toetava preemiasüsteemiga, mis aitab kaasata töötajaid igapäevastesse parendustesse ettevõtte tegevuste efektiivsuse suurendamisel.Töötajate ettepanekute süsteem on algatuse esitajale lihtne, selge ja käepärane. Oleme paigutatud üle ettevõtte spetsiaalsed stendid kogumiskastidega, kuhu saab postitada oma parendusettepaneku. Arvuti­kasutajad saavad ettepaneku saata otse andmebaasi.Otsustajad hindavad ettepanekute sisulist poolt ning määravad asjalikud ja tulutoovad soovitused rakendamisele.Ettepaneku esitamise eest on võimalik saada sümboolne tasu, töösse võetud soovitust premeeritakse täiendavalt. Kord aastas valitakse ka üksuste ja ettevõtte parimad ettepanekud, mida juhtkond eraldi tunnustab.Eelmisel aastal kogusime 260 parendusettepanekut, tänavu loodame selle numbri kahekordistada.

Priit Kerma, Sarkopi juhataja Oleme kasutanud erinevaid võimalusi.Praegu vaatame just asju ümber ja otsime näiteks tehase poolel tootmise efektiivsuse suurendamise võimalusi ning seda, kuidas inimesi innustada või inspireerida ideede väljapakkumisel osalema.Meil on olnud muidu aastased programmid, kus registreeritakse kõik ettepanekud ja hinnatakse neid selle põhjal, millist kasu üks või teine idee peaks tooma või on toonud. Perioodi lõpus oleme julgemaid ideid ka autasustanud. Tahame seda süsteemi veelgi põhjalikumaks muuta. Sellise süsteemi rakendamisel on oluline eestvedamine. Et üks organisatsioon on keerukas ja selles on mitu tasandit, erinevaid inimesi erinevatel kohtadel, siis on oluline, et oleks mingi tuumikmeeskond, kes on sellega seotud.Samuti on oluline, et inimestele väljapakutav võimalus osaleda nende aktiivsust nõudvates valdkondades maha ei käiks, et seda hoitaks pidevalt üleval. See toob väga hästi välja juhtimisvõimekuse.Kui selle üksuse juht, kus tahetakse efektiivsust suurendada, on kaasas ja innustab oma inimesi seda tegema, siis see töötab. Vastasel juhul ükski idee iseenesest ei toimi.

Kristel Ratnik-Soosaar, Emerson TENi tegevjuhtMeie kollektiivis tekib päris palju ideid n-ö kollektiivse mõtlemise käigus, näiteks ühiselt lõunatades. Paljudest neist saavadki päris elus ideed ja teostused. Inimene, kes seal masina taga iga päev töötab, on tihti suurem spetsialist kui juht. Hea juht peaks alati leidma aega ja tahtmist kuulata ära alluvate head ettepanekud ning need ka töösse rakendama.Meil on praegu kõige parem süsteem see, et meil on demokraatia. Inimesed saavad öelda, mis nad arvad.

Indrek Ojamaa, Promensi juhatajaOleme läinud seda teed, et mingi osa ettepaneku loodud säästust jagame töötajatega ehk ettepaneku elluviijatega.Meil on süsteem kasutusel 2011. aastast. Selle ajast alates on esitatud üle 300 ettepaneku, kõik neist ei ole heaks kiidetud. Oleme 250 töötajaga ettevõte. Põhimõtteliselt laekub kahte tüüpi ettepanekuid – ühed kiirendavad protsessi, lühendavad tsükli aegu, teised on seotud energia säästuga. Selle asja elushoidmine on omaette väljakutse. Meil süsteem küll töötab ja ettepanekuid laekub, aga intensiivsus on erinev. Mingi hetk saavad ideed lihtsalt otsa.Samuti peab juhtkond olema kindel, et ta suudab kiiresti reageerida ja esitatud ettepanekud läbi vaadata. Kui mingi initsiatiiv on paar kuud ooteseisundis ja tähelepanu ei saa, siis ei ole tõenäoline, et töötajad sellega edasi tegeleda tahavad.