Kai Realo: mind innustab tulevik

Kas mäletate esimest omateenitud raha? Keskkooliõpilasena töötasin suvevaheajal lasteaias kasvatajana. See oli tõeline katsumus, sest lasteaias saad täispaleti erinevatest iseloomudest ja kõigi laste jaoks aega jagada tundus uskumatu katsumusena.

Kas juhtimises mitte pole sarnaseid jooni võrreldes kasvatajatööga? Mul ei ole olnud juhiks saamise ambitsiooni. Ülikooli minnes valisin tol ajal uudse valdkonna – programmeerimise ja IT. Aastaid tagasi ei osanud keegi arvata, mida seal õpetatakse ja mida lõpetades tegema hakkad. Nägin alles peale kolme aastat õppimist esimest personaalarvutit.

Mind on alati innustanud tulevik ja see, mis saab edasi. Mind käivitab loovus ja uue otsimine, inimeste juhtimine on tulnud tänu kogemusele, see pole minu kirg. Äris on minu kireks pigem turundusküsimused, ma lahendan paljusid juhtimisülesandeid turundusjuhi nõkse kasutades. Tegelikult polegi suurt vahet, kas oled suurte massidega töötav turundusjuht või suurt kollektiivi juhtiv tippjuht, üsna palju asju saab samamoodi lahendada.

IT maine oli tol ajal vist veidi teisem kui täna? IT polnud nii seksikas ala kui täna ja see oli tänasega võrreldes raskem – tolleaegsed programmeerimiskeeled ja see, kuidas panna arvutit tegema, mida tahad, oli keerulisem. IT oli vähem fun ja rohkem raske töö.

Ma pole otseselt arvutitega ega programmeerijana töötanud, aga see on andnud mulle erakordselt hea baasi loogiliseks ja analüütiliseks mõtlemiseks. Programmeerijad mõtlevad plokkskeemis – pole tupikuid ega pilvekesi, vaid loogiline ahelas mõtlemine.

Peale ülikooli asusin tööle Viimsi vallas, kus tegin ise kohalike elanike andmebaasi. Tänapäeval mõtlevad  inimesed, et mis see siis ära ei ole, aga sel ajal oli perfokaartidelt andmebaasile üleminek tiigrihüpe.

Mille järgi soovitate tänastel keskkoolilõpetajatel edasiõppimiseks eriala valida? Tänapäeva ühiskond võimaldab raha teenida ükskõik millisel alal, kui on piisavalt entusiasmi ja tahtmist.

Seega soovitan kuulata südame häält ja õppida seda, mis paneb silmad särama, isegi kui tundub, et lihtsam oleks õppida advokaadiks, kes on hästi tasustatud. Paraku on elu näidanud, et mitteinnustunud advokaate ei ole kellelegi vaja, seega peaks õppima seda, millele on soont ja mis tundub huvitav.

Mis sai peale Viimsi vallavalitsust? Karjääris oli pöördepunktiks müügisekretäri koht IBM Eesti esinduses. IBM oma tolleaegsete uudsete kontsernipõhimõtetega köitis mind nii, et ma pole peale seda töötanud üheski väikeses ettevõttes.

Kontsernis töötamine osale inimestele sobib ja teistele mitte. Inimeste värbamisel küsin alati, kas lehesabast Dilberti koomiksit loetakse ja kui loetakse, kas naerma ka ajab. Inimene, kes on valmis naerma Dilberti koomiksi üle, on küps kontsernis töötamiseks. Dilbert on hea lakmuspaber.

Mis teid kontsernide juures köidab? Mulle meeldis, kui palju pandi rõhku inimeste arendamisele ja mitte lihtsalt erialasele arendamisele, vaid ka ärile üldisemalt ja kliendisuhetele. Viis aastat, mis ma IBMis töötasin, pani aluse mulle kui professionaalile.

Kontsernide puhul meeldib kindlus, selgus ja stabiilsus. On selged reeglid, kuidas asju tehakse, tegu pole ühe inimese – juhi ega omaniku – suvaga, vaid see on kindel masinavärk, kus igal mutrikesel on oma roll.

Peale IBMi tehti mulle pakkumine alustamaks tööd värskelt loodavas Soome mobiiltelefonide müügiketis Mäkitorppa, kus minu rolliks oli kett brändi juhina käivitada. Intervjueerisin sadu inimesi, et poed tööle saada ja hiljem tegelesin operatiivjuhtimisega.

See oli fantastiline võimalus, kuna ma polnud varem inimesi värvanud ega juhtinud. Kuna ettevõttel olid olemas selged põhimõtted, andis see kindla raamistiku, mille sees tegutseda. Ei juhtu tihti, et juht saab ise kõik alluvad tööle võtta ja sellist meeskonda juhtida – see sobis kokku nagu pere. Hiljem liitus ettevõte Elisaga ja ma töötasin kahel kohal: juhtisin jaemüügiketti ja olin jaeosakonna juht, minu vastutusalaks olid pakkumised, mis tehti jaeklientidele.

Elisas töötatud aeg andis oskuse ja võime kaasa rääkida omas valdkonnas ja laiemalt. Aga kui oled sageli koosolekutel ainus naine, avastad hiljem, et on uudne ja värske kogemus olla naiste keskel. Statoili tulles oli minu jaoks ahhaa-elamuseks just see, milline on koostöö naistega.

Mille poolest erineb naiste ja meeste kollektiiv? Meeste tugevuseks on, et nad väldivad, vahel teadlikult, emotsioone. See hoiab meele ratsionaalse. Olen pikalt meeste kollektiivis töötades ära õppinud, et hoian samuti rasketel hetkedel emotsioonid ja ratsionaalse seisukoha eraldi.

Meeste nõrkuseks on, et nad kipuvad omavahel võistlema ja osa auru läheb selle välja selgitamiseks, kellel on värvilisem sulestik ja pikem saba, mistõttu  võib kauem aega võtta, enne kui asjani jõutakse. Naiste plussiks on, et minnakse kohe asja juurde, naised on probleemides lahendamise osas praktilisemad. Lihtsalt lahendushetkeni jõudmine võib neil olla emotsionaalsem.

Nii et Teie kogemus on vastupidine sellele väitele, et naised räägivad rohkem ja tegudeni nii kiiresti ei jõua? Naised asuvad ratsionaalsemalt ja praktilisemalt asju lahendama.

Vahe suhtumises tuleb sellest, et ühiskond ootab naistelt rohkem. Lisaks sellele, et nad on imetlusväärsed juhid, oodatakse, et nad saaksid kodus hakkama lastega, tegeleksid hobidega ja näeksid ka suurepärased välja.

See on müüt, et kõike on võimalik korraga hästi teha. Peab tegema valikuid, mis on tähtis ja mis mitte. Kui vaatame meeste elulugusid, siis ka nemad ei ole korraga suurepärased juhid, ja armastavad isad, kes veedavad lastega palju aega ning lisaks jõuavad veel kõike muudki. Seatakse prioriteedid.

Mis Teile täna töös enim meeldib? See, kuidas meeskond kokku mängib ja kuidas meeskonnad ja osakonnad koostöös toimivad.

Inimeste arendamine on olnud meil viimasel kahel aastal oluliseks teemaks. Tegeleme palju sellega, et masinavärk toimiks tervikuna ja kuidas tagada selline töökeskkond, kus töötajad tahaksid tööle tulla. Oluline on ka küsimus, kuidas teha kontoritöötajad teadlikuks rollist, mis neil on teenindusjaamade jaoks.

Loomulikult on fookuses ka arendusprojektid. Meie äris omandab aasta-aastalt lisaks kütusele suuremat kaalu toitlustamise osa. Arendusprojektid on seotud uute tehnoloogiate ja toodetega, see huvitab ka tippjuhti, kui inimesed saavad nullist millegi suurega hakkama.

Kuidas olete rahul üldise teenindustasemega Eestis ja teenindusega Statoilis? Eelduseks on, et inimesi tuleb koolitada. Töö peab baseeruma teatud reeglitel ja kui hea teeninduskuvand on olemas, siis vanad olijad ei lase ka uutel standardit alla viia, vaid õpetavad ise üksteisele, kuidas keerulistes olukordades hakkama saada ja taset hoida.

Palju on räägitud sellest, et eestlane pole hea teenindaja. Võib-olla tõesti, aga meil on leitud enamikus inimesed, kes on hea teenindusvalmidusega. Arvan, et põhiprobleem on selles, et klient pole valmis hea teeninduse eest rohkem  maksma. Tahetakse küll head teenindust, aga kui peaks selle eest lisaks maksma, siis seda teha ei taheta. Sellest on saanud alguse kurb­mäng, miks üldine tase ei liigu.

Milline juht Te olete? Meil kraaditakse ja kaalutakse ettevõttes inimesi regulaarselt. Kolleegide ja alluvate tagaside põhjal olen ma loov juht. Vahel pean ütlema kolleegidele, kes pole nii loovad, et see pole nüüd tööülesanne, vaid ma väljendan hetkel oma mõtteid, kuna mu loovuspuhangud võivad ületada konservatiivse kolleegi kõige hullemad unelmad.

Lisaks öeldakse, et kuna ma olen loov, olen ma ka innustav. Ma suudan inimesi innustada proovima uusi asju, sest kui inimesed kunagi ei katseta ega tee vigu, siis ma küsiks, kas nad üldse midagi teevad. Äris käib väike eksimus asja uurde, sest muidu ei saa kogemust selle kohta, mis töötab ja mis mitte.

Olen vahel ka kannatamatu ja karm. Selles osas on aastate jooksul lihvimist olnud kõige rohkem – olin noorena nagu tulitoores puu, aga aja jooksul õpid erinevate inimestega koostööd tegema ja ei näita kannatamatust välja, isegi kui sisemuses ehk seda oled.

Kütusefirma ja loovus ei käi justkui eriti kokku? Me pole enam ammu ainult kütusefirma, vaid peamiselt ikka jaemüügiettevõte. Ja nii ratsionaalseks kui inimesed ennast ka ei pea, on nad valmis sõitma kümneid kilomeetreid, et saada kütust sent soodsamalt, mõtlemata, et kümne kilomeetri sõitmise peale kulutatakse sama palju kui võidetakse.

Selleks, et klienti köita, tema jaamas viibimist mugavamaks teha ja ta tagasi tuua, on miljoneid võimalusi. Kui klient peale tankimist lahkub lõpuks  meie juurest kohvi ja peekoni-munaburgeriga, saab ta ehk alles aru rollist, mis Staoilil tema jaoks on. Nii et loovust on võimalik miljonil eri võimalusel rakendada.

Lisaks nõuab loovust ka inimeste arendamine olukorras, kus 500 töötajat ei saa korraga kokku õppima tulla – peab leidma võimalusi e-õppe näol või looma muid erinevaid programme selleks.

Kas tulevikus leiab siis Statoilist veel mõne uudse teenuse? Praegu tegeleme toidu ja puhkehetke pakkumise kontseptsiooniga – kui inimene tahab päeval võtta hetkeks aja maha, süüa ja juua ning võib-olla ka kellegagi juttu ajada, siis Statoil on selleks sobiv koht, kuhu pääseb ka autoga ligi. See on meie peamiseks arendussuunaks täna. Proovime ka iseteenindusliku autopesulaga käe valgeks saada.

Kas Teie hinnangul juhiks sünnitakse või õpitakse ja millised omaduse peavad juhil kindlasti olemas olema? Õnnelikud on need inimesed, kes sünnivad liidriomadustega. See ei tähenda, et liider oleks alati hea juht, liidri rolli tuleb eristada heast inimeste juhist. Inimeste juhiks peavad paljud juhid õppima, liider on lihtsam olla, kui on eelsoodumus.

Hea on juhtida inimesi, kes mõtlevad ja tegutsevad nagu ise, aga nendega pikalt koos viibides saad aru, et tekivad n-ö pimedad nurgad, mida ka kaastöölised ei näe, kuna nad vaatavad elule nagu isegi. Seltskond peab olema kirjum - peab olema erinevaid inimesi, mitte ainult sütitajaid ja algatajaid, vaid ka elluviijaid. Ja see loob vajaduse õppida juhtima endast teistmoodi tegutsevaid inimesi.

Keeruline on hakkama saada ilma empaatiavõimeta, pead õppima mõistma teiste inimeste tegutsemismotivatsiooni ja seda, mis on teiste jaoks oluline. Alluval on juhile mingi ootus ja tuleb ära tabada, milline juhtimisstiil konkreetsele töötajale sobib, see on oluline oskus, mis tuleb ära õppida.

Milline kogemus Teid juhina on enim mõjutanud? Juhiks kujunemisel on mind mõjutanud hetked, kus on olnud vaja juhtida inimest, kes erineb väga palju minu enda mõttemaailmast. See on hetk, mil tuleb teha enda käitumisstiilis korrektiive ja püüda leida lahendus. Neid hetki on karjääri jooksul olnud paaril korral ja see on andnud hea vundamendi erinevate inimestega toime tulekuks, juht on ju siiski inimeste jaoks, mitte inimesed juhi jaoks.

Teine hetk, mil pidin enda jaoks senise elu lahti mõtestama, oli siis, kui tekkis võimalus kandideerida Statoili peadirektoriks. Üks asi on olla turundusjuht, kes peab teisi ärgitama ja lausa ärritama, et toimuks edasiminek, aga tippjuhina on ülesandeks olla kooshoidja ja koordinaator. Pidin enda jaoks aru saama, kas suudan loobuda turunduse juhtimisest ja milliseid muudatusi see minu jaoks käitumises tähendab.

Kas Te mäletate, mis Teid noore juhina töös kõige enam üllatas? Noore spetsialisti ja juhina alustades ma ei saanud ma vahel aru,  et kui mina või keegi teine ütleb, milline on ratsionaalne lahendus probleemile, siis miks ei hakata kohe tegutsema, vaid on vaja asja veel arutada. Tänaseks ma olen mõistnud, et mitte ainult ratsionaalsed otsused ei määra inimeste tegutsemiskiirust ja sihikindlust, vaid suur roll on sellel, kuidas inimesed suhestuvad ja omavahel suhtlevad.

Suhetesse tuleb investeerida, ei piisa, et oled meeskonnas kõige targem ja võimekam ning parimate ideedega. Sul peavad lisaks olema head suhted ja see ei tähenda, et sa oled lihtsalt viisakas, vaid et sa mõistad, mida teised teevad ja nemad saavad aru, mida sina teed ja kuidas ning mis viisil te olete üksteisele kasulikud.

Kuna olen loomupäraselt kiire ja intuitiivse mõtlemisega, siis ei saanud ma nooremana ka aru, et kui mul on juba vastus olemas, siis kus ülejäänud oma mõtetega ikka veel on. Kooli ajal olen käinud matemaatika olümpiaadidel ja malet mänginud, jõuan tihti järeldusteni väga kiiresti ja läks aastaid aega, et saada aru, et teistel võib mõtteprotsess rohkem aega võtta.

Kas Teil on juhina eeskujusid? Kõikidelt juhtidelt, kellega olen koos töötanud, olen midagi õppinud, kuid otsest eeskuju või mentorit ei ole mul olnud.

Kuidas Te lõõgastute? Mulle meeldib reisida. Vaatamata sellele, et mul on töö tõttu vaja palju käia Skandinaavias, meeldib mulle reisida, et näha erinevaid kohti, kultuure ja inimesi.

Ja mulle meeldib lugeda, sest see on hea võimalus pea tühjaks laadida. Muidugi ma loen ka erialast ja juhtimisalast kirjandust, aga ma loen ka kriminulle, sest siis tunnen, et kui pea on pulki täis, siis lasen sinna uue kihi täiesti teistsugust infot peale ja hiljem saan mõtetega puhtalt lehelt alustada.

 

Kai Realo

Sündinud: 24.10.1967

Haridus:1991 TRÜ, majandus 2006 TÜ, turundus ja juhtimine, MBA

Ametikäik:2012– Statoil Fuel & Retail Eesti AS peadirektor2005–2012 ASi Eesti Statoil kontseptsioonijuht 2003–2006 ASi Elisa Eesti jaekliendi osakonna juht 1998–2004 OÜ Mobinest (Mäkitorppa) brändijuht (1998–2001), tegevjuht, juhatuse liige (2001–2004) 1993–1998 IBM Eesti channel manager

 

Loominguline meeskonnaliige

Agur Jõgi, BCS Itera ASi nõukogu esimeesKai on kihvt inimene, kellega võiks iga kell uuesti meeskonnas koos töötada. Töötasin temaga koos üle kümne aasta tagasi Mäkitorppa meeskonnas, mina juhtisin firmat ja tema tegeles turundusega. Mäletan, et tal on inimesena alati oma agenda. Kui plaane hakkasime kinnitama, siis Kail oli alati oma valdkonnas mingi vimpka välja mõeldud, kas üksi või siis koos agentuuriga. Tal oli alati midagi enda poolt juurde panna.Kai on vastutustundlik tegutseja, kui rääkisid asjad lahti, võis kindel olla, et asi sai tehtud. Kail on hea  empaatiavõime, ta sulandub meeskonda ja teeb ennast meeskonna osaks. Ja kõrge eneseteadvus, aga eks kui asjad tulevad hästi välja, siis kasvab ka enesekindlus.Kai on loominguline, alati on tal asjale oma loominguline lähenemine, ta ei karda kunagi katsetada, vaid julgeb uusi asju proovida. Sellest on kasu igas valdkonnas ja ametikohal, seda on näidanud ka tema karjäär eri ettevõtetes.