12 nippi, kuidas töötaja paremini tööle meelitada

Artikkel

- Uudised
- 25. juuni 2015 kell 13:15
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
12 nippi, kuidas töötaja paremini tööle meelitada
See aeg, kui töölepingust rangelt kinni hoiti ning tööülesandeid näpuga järgi aeti, on Marati omaniku Kristi Tähe sõnul läbi. Kui kolleeg vajab abi, tuleb teda aidata, selgitab ta töökultuuri olulisust.Foto: Andres Haabu
Eesti tööstused jagavad nii piitsa kui ka präänikuid, mis aitavad välja juurida kehva kvaliteeti, madalat töömoraali ning olematut meeskonnatööd.
Balbiino turundus- ja kommunikatsioonijuhi Enel Kolgi sõnul peab ettevõte oluliseks, et käsuahel ei oleks liiga pikk, eelistades pigem horisontaalset juhtimismudelit.
"Võimalus oma töölõigu raames ise otsustada ja vastutada on oluline igal ametikohal." Arvestades inimloomust, mis pühendub meeldivatele tegevustele nii tööl kui ka vabal ajal, on iga ettevõtja ja juhi peamine väljakutse tekitada töötajas kirg töö ja ettevõtte eesmärkidega seotud ülesannete vastu.
Kuna ka kõige motiveeritumad ja kohusetundlikumad töötajad saavad oma tööd teha hästi ainult juhul, kui mõistavad selle sisu, on kõige alus tööprotsesside täpsed ja kaasajastatud kirjeldused. Iga uue töötaja koolituse hulka peaks kuuluma tema töölõigu olulisuse kirjeldamine. "Töötajate tähtsuse, vastutuse ja ettevõtte käekäigus osalemise selgitamine on osa meie tööst ja see on kindlasti üks võtmetegureid, et töötaja maksimaalselt panustaks ja tunneks sidet oma töö tulemustega," kommenteeris töökirjelduste olulisust ASi Salvest kvaliteedijuht Alevtina Tjulkina.
Kui firmal on välja arendatud konkreetsed tootmisstandardid, tasub need kindlasti dokumenteerida. Näiteks on metallkonstruktsioone tootva ASis E-Profiil välja töötatud eraldi juhtimissüsteemi käsiraamat, mis kirjeldab kvaliteedijuhtimist nii tööpingi kui ka kõrgemate osakonnajuhtide kohustuste ja kompetentside tasemel. Lisaks kvaliteedi tagamisele on selline dokument kasulik ka usaldusväärsuse kasvatamiseks klientide seas.
Kuidas tõsta kvaliteeti?
Reeglid selgeks - töötaja peab mõistma oma töö sisu, kvaliteedi aluseks on tööprotsesside täpsed ja kaasajastatud kirjeldused.
Olulisuse rõhutamine - iga uue töötaja koolituse hulka peaks kuuluma tema töölõigu olulisuse kirjeldamine.
Oluline paberile - kui firmal on välja arendatud konkreetsed tootmisstandardid, tasub need dokumenteerida.
Kaota anonüümsus - kui inimene vastutab töö eest oma nimega, esineb lohakusvigu vähem.
Seo palgasüsteemiga - preemia sidumine töö kvaliteediga motiveerib töötajat enam pingutama.
Loo sobiv töökeskond - head tööd saab teha vaid heades töötingimustes ja -vahenditega.

Vähem anonüümsust, vähem vigu
Anonüümsuse kaotamine mõjub kvaliteedile hästi. Kui inimene vastutab oma töö eest oma nimega, esineb ka lohakusvigu vähem. Anonüümsuse vähendamiseks tootmisruumis on näiteks teraskonstruktsioone tootvas ASis Maru Metall antud igale keevitajale oma number. "Töötaja annab sisuliselt igale tööle oma allkirja. Ei ole nii, et tooted on keegi tundmatu valmis keevitanud," rääkis firma tootmisjuht Jüri Niitmets.
Kasutatavate tööpinkide tarkvara järgi on kõik keevised tagasiulatuvalt kontrollitavad. Seetõttu ei saa töötajad ka eitada, et nad näiteks konkreetse vea tekkimise ajal tööl ei olnud. Andmebaasis on iga töö teostamise aeg koos teostaja nimega kirjas. Lisaks kontrollitakse iga toode ka eri tööetappide vahel põhjalikult üle, vajadusel mõõdetakse ka mõõdulindiga. Mida rohkem on kontrolli, seda rohkem hakkab ka kontrollitav ise panustama ja tähele panema, usutakse ettevõttes.
Ka OÜ Marat omanik Kristi Täht tunnistas, et töötajate anonüümsuse kaotamine mõjub kvaliteedile hästi. "Meil käib kangastega kogu aeg kaasas tööleht, nii on alati teada, kes mis operatsiooni tegi. Iga valesti tehtud detail tuleb vea teinud töötajal endal lahti harutada ja uuesti teha. See tegevus on kallis ja selle eest me ei maksa," rääkis ta. Kuna tasutamata iseenda vigu parandada ei taha keegi, on ka vigade esinemine harv.
6 präänikut piitsa kõrvale
Kontrollimise ja sanktsioonide rakendamisel on piitsa kõrval sama oluline prääniku pakkumine.
Kindlus rahustab.
Paljud firmad pakuvad selleks oma töötajatele sportimisvõimalusi ja erinevaid boonuseid. Kuigi need on olulised, on Niitmetsa sõnul lisahüvedest olulisemgi stabiilsus. Inimestele on vaja stabiilsust ja firma garantiid, et kuu lõpus ei lähe vallandamisteks ja neil on olemas kindel sissetulek.
Tuli rikub tuju.
Kui stabiilsus on garanteeritud, tuleb jälgida, et töötingimused oleksid head ja ametikohal oleks võimalik end hästi tunda. Juba halb valgustus võib rikkuda töötaja tuju ja sellega mõjutada ka toodete kvaliteeti.
Meelita inimesed rääkima.
Kuna keegi ei ela ega tööta isolatsioonis, on kasulik soodustada töötajatevahelist suhtlust. Kui firma saab seda endale lubada, aitavad meeskonnatunnet arendada erinevad organisatsioonivälised koolitused ja vabamas vormis üritused, tänu millele arenevad välja ka väärtused ja sünnib firma kultuur.
Süsteem töötab, kui kõik teavad.
Kvaliteedi juhtimise süsteemid saavad toimida vaid juhul kui info on viidud iga töötajani, mitte ei piirdu vaid kitsa ringi juhtidega. Oluline roll on sisekommunikatsioonil, et inimesed nii oma osakondade sees kui ka osakonniti oleks pidevas dialoogis ning info liiguks operatiivselt igas suunas. Nii on Balbiinos loodud erinevate töölõikude töögrupid ning toimuvad regulaarsed infotunnid, kus räägitakse ettevõtte käekäigust, plaanidest ja tulemustest. Lisaks on juurutatud ka ideede kogumise süsteem, mis julgustab töötajaid oma mõtteid ja parendusettepanekuid avaldama.
Lepingus järje ajamine sai läbi.
Kui firmas valitseb töökultuur, on töötajad abivalmimad ja koostööaltimad. Näiteks Marati juht ei mõista suhtumist, et "see ei ole minu töö ja ma ei tule selle asjaga appi". "See hetk, kus kõik peaksid oma töölepingutes rangelt kinni olema, on läbi," leiab Kristi Täht.
Juht ehk mängujuht.
Kui firma on võtnud eesmärgiks saavutada teatud töökultuur, on juht esimene, kes eeskuju näitab. Et meeskond ühtse sümfooniaorkestrina koos mängiks, on oluline juhi isiklik eeskuju töösse suhtumisel, leiavad ettevõtjad.
Kolleeg kontrollib naabrit
Hästi integreeritud tootmisprotsessi puhul hakkavad töötajad ka ise üksteisele omamoodi järelevalveks. Näiteks Maratis on nii, et kui laotöötajad peavad oma töös pausi tegema, kuna keegi on oma töös vigu teinud, kannatab nende tööviljakus, mistõttu võib inimene preemiast ilma jääda. "Kui kõik firma lülid on omavahel seotud, ei ole kuigi tõenäone, et selline asi juhtuda saaks, kuna keegi ei taha protsessis tropiks ees olla," rääkis Täht.
Praeguseks ongi Maratis lohakusvigadest tulevaid tootmisvigu vähe. "Pigem tulevad lohakusest sellised vead, et näiteks veekraan jääb kinni keeramata või et kui värv läheb ümber, siis keegi ei tegele sellega. Ja need on tõesti sellised vead, et mine võta kinni, kelle tehtud see jama oli," märkis Täht.
ASis Maru Metall on suudetud tehastes kvaliteediprobleemid juba pea nullini viia ning oma töötajate kiitmisel ei ole ettevõtte tootmisjuht Jüri Niitmets sõnadega kitsi. "Paremaid töötajaid kui meie kandis ei leia kusagilt. Kohalikud noored poisid teevad väga head tööd. Kiiruses võivad ehk alla jääda, aga kvaliteet on hea," rääkis ta.
Samas on aina sagedamaks muutunud kliendi kehvadest joonistest alguse saavad probleemid. "Meie oma kohalike projekteerijate tööga pole kunagi probleeme, aga kui joonised tulevad kusagilt odavama hinnaga riikidest nagu näiteks Indiast, siis seal võib tihti tekkida probleeme."
Lohakust kiusatakse taga
Tegijal teatavasti juhtub mõndagi, aga kui peaks ilmnema, et mõni töötaja teeb üldise tasemega võrreldes märgatavalt rohkem vigu, tuleb töötajaga vestelda, et leida kõrvalekallete põhjus. ASi E-Profiil kvaliteedijuhi Kaupo Kõrgesaare hinnangul on inimesed enamasti vastuvõtlikud. "Kui töötajad juba aru saavad, milles asi on, siis võetakse paremad meetodid ikka omaks," märkis ta. Enamasti aitab töötajate korrale kutsumiseks juba sellest, kui teha neile selgeks, mida lohakusvead firmale ja ka nende enda sissetulekule reaalselt tähendavad.
Kuigi erinevaid tehnilisi kontrollmehhanisme ja juhtimissüsteeme on erinevaid, ei näe kõik ettevõtted neis siiski hõlpsat lahendust. Näiteks tunnistas Täht, et Maratis arendustegevusega veel nii kaugele mindud ei olda. "Protsesse monitoorivaid ekraane või midagi sellist meil küll seina peal ei ole. Mingeid asju on vast mõtet teha, aga lõppude lõpuks töötavad inimesed ikkagi inimestena."
Autor: Kaur Maran, kaasautor
Minu Äripäeva kasutamiseks logi sisse või loo konto.
- Kristi Täht
Hetkel kuum