Norrast imporditud juht avab Eesti laevaehitajale uksi

07. september 2016, 17:00
SRC Groupi omanik Hannes Lilp Eesti mereväele kuuluva Wambola pardal. NATO korraldas laeva ümberehituseks hanke ja selle võitis SRC Group.
http://www.aripaev.ee/storyimage/EA/20160907/NEWS/160909794/AR/0/AR-160909794.jpg

Norrast nõukogu juhi sisseostmine on end ära tasunud, ütles Äriplaani konverentsil esinev laevaremondi- ja ehitusfirma SRC Groupi omanik Hannes Lilp.

"Kui me lepime kuskil näiteks koosoleku kokku ja teatakse, et selline inimene on meie nõukogu esimees, see teeb meie elu lihtsamaks. Nii on meile väga paljud uksed kiiremini avanenud," kiitis Lilp koostööd Norra suurima naftafirma endise juhi Diderik Schnitleriga. Ka leiab Lilp, et nõukogu ei tohiks olla lihtsalt sellepärast, et see on soliidne värk. "Nõukogu tuleb enda kasuks tööle panna. Nõukogu peaks olema investeering."

Järgneb intervjuu Hannes Lilpiga.

Jõudsite 2014. aasta majandustulemuste põhjal Äripäeva edukamate ettevõtete TOP 100s käibekasvatajate arvestuses teisele kohale, kasvatades käivet rohkem kui neli korda. Kuidas SRC Groupil täna läheb?

Mullu ei suutnud me 2014. aasta rekordit korrata, see kasv oligi meie jaoks liiga kiire. Meil ei olnud 2015. aastal ressurssi, et tegelda müügiga, müük oli null või puudulik, kuni keegi ise meile helistas ja pakkus midagi. Lõpetasime 4,5 miljoni juures.

Nüüd oleme organisatsiooni muutnud oluliselt paindlikumaks, Norras on meil mitu inimest, kes tegelevad ainult müügiga. 2015. aastal võtsime käsile selle, et müügimeeskond tegeleb ettemüügiga ja samal ajal on inimesed, kes jälgivad lepingute pidavust. Niimoodi suudame saavutada stabiilse kasvu.

2016 esimese poolaasta käive on 6,5 miljoni juures ja aasta lõpuks planeerime maanduda 12 miljoni kandis. Tänavu on kuni kolmandik käibest Eestist. Nüüd oleme back in the track, oleme normaalse arengustsenaariumi juures tagasi. 

Milline on siis teie normaalne arengukiirus?

Seda on numbritesse raske panna. Meie pikk eesmärk on, et aastaks 2020 oleme üle 50miljonilise aastakäibega ettevõte.

Oleme ehitanud vundamenti pikki aastaid. 2008. aasta majanduskriisini keskendusime merendussektorile, kaubalaevandusele ning nende laevade remondile. Olime kohaliku turu ettevõte. Proovisime meeleheitlikult välja minna.

Rahvusvaheliseks muutumine ongi raske. Nüüd oleme võtnud lausa kolm valdkonda juurde. Aastaid tagasi liikusime off-shore (avamere – toim) sektorisse, mis tähendab energeetikavaldkonnaga seonduvaid mereehitisi ning teeninduslaevu, näiteks naftapuurtornide ja tuuleparkide ehitust toetavad laevad. Tegu on globaalse turuga, koduturul meil siin eriti midagi ei toimu. Tegevust on Põhjamerest Lääne-Aafrikani. Aasias ja Kariibi mere piirkonnas ei ole me veel off-shore’i osas jõuliselt liikunud.

Mullu hakkasime sisenema cruise and ferry sektorisse, mis on peamiselt kruiisilaevandus. Oleme teinud palju tööd ferry'dele, Eestis eelkõige Tallinkile. Samuti teistele ettevõtetele nagu Viking Line, Eckerö Line.

Kui off-shore sektor kannatab madala naftahinna käes, siis cruise and ferry on läbi aastate kasvav sektor. Ja on seda edasi. Loodame, et järgmisel aastal saame selles valdkonnas ka mõne suurprojekti kätte.

Meie strateegiline fookus on laevade ümberehitus või suurem remont, me ei tee jooksvaid hooldus- ja remonditöid, seega oleme oma niši leidnud. 

Ei ole palju Eesti ettevõtteid, kes on võitnud NATOga seotud hankeid. Kuidas see teil õnnestus?

Sellistel hangetel osalemiseks oleme aastaid tööd teinud. Sul peab olema kogemus ja referents. NATO projektijuhtimisstandardid nõuavad üldtunnustatud AQAP sertifikaati, mis meil on olemas. Selle sertifikaadi tegime omal ajal just selleks, et osaleda ühel Soome mereväe hankel.

Praegu Eestis käsil olev Wambola ümberehitus on aga esimene projekt, mis tuli NATO-kesksest ostusüsteemist. Pakkujaid oli palju ja erinevatest riikidest. Hanke detailid pani meile kokku üks Horvaatia ettevõte, kelle me tellisime selle jaoks eraldi.

Olete öelnud, et Eesti ei ole odava tööjõu riik. Kes teie firmas töö ära teeb?

Meil on väga paindlik kulustruktuur. Sõltumata käibemahtudest on meile oluline püsida kasumis. Meil töötab 35 inimest põhikohaga, meeskond, kes juhib projekte. Projektiti tuleb ette, et kasutame kuni 800 lisatöötajat.

See on fakt, et me ei ole enam odava tööjõu riik. Aga fakt on ka see, et alati ei saa eelistada odavaimat tööjõudu. Peamiselt kasutame vastavalt projektidele eri regioonide kompetentseid töötajaid.

Kuidas Eestis kompetentsiga on?

Eestis on kompetentsiga tuuga. See on meile kui noorele ühiskonnale normaalne. Kompetentsi ja kogemust niisama ei teki, seda peab tekitama – läbi kogemuse, õppimisprotsessi, läbi vigade. Meie oleme kompetentsi toonud väljastpoolt sisse. Kui meil jääb teadmistest vajaka, ei hakka me särki puruks rebima ja ütlema, et me ikkagi teame rohkem, kui need spetsialistid kuskil kaugel. Iseõppimine ja eksimine võtab liiga kaua aega. Siis kaasadki kompetentsi, mida sul vaja läheb. Tuleb julgeda tunnistada, et üksi ei saa hakkama.

Milline on teie hinnang tänasele Eesti tööjõuturule?

Rusikareeglit, kuidas kõige õigem oleks, ei ole olemas. Eks see sõltub valdkonnast ja spetsiifikast. Aga ma kindlasti julgustan kõiki vaatama väljapoole ja tooma kompetentsi juurde, et olla turul konkurentsivõimelisem.

Kui kerge või raske on jõuda maailmaturule?

See ei ole käinud kergesti. Konkurents on kõikjal tugev. Tuleb leida nutikaid lahendusi, olla paindlikum ja pildis. Me ei saa öelda, et me oleks rahvusvahelisel turul täna tipptegijate hulgas, me tahaks sinna küll kunagi jõuda, kuid eks see võta veel kaua-kaua aega. Erinevad situatsioonid loovad erinevaid võimalusi.

Kui vaadata Eesti ettevõtteid või meid, kes me oleme maailma mastaabis mikroettevõte, siis isegi kui turg on madalseisus, on meie ettevõttel võimalik oma mahte oluliselt kasvatada. Kuid mikroks jääme me siiski. Potentsiaali on turul palju. 

Rasked ajad on teile pigem kasuks tulnud?

Igatpidi. 2008. aasta majanduskriisis kannatasime väga, olime lausa uksi kinni panemas. Kuid jällegi – mis ei tapa, teeb tugevaks. Jäime vee peale tänu tugevale meeskonnale. Tahe ja usk ning tiimimäng oli suureks abiks.

Tollal konsulteerisime palju Lääne-Euroopas samas ärivaldkonnas tegutsevate ettevõtetega. Kutsusime neid siia auditeerima, et nad ütleks, mis me valesti teeme. Tagasisideks oligi see, et kuigi oleme pädevuse poolest Euroopa tipptasemel ettevõte, asume me siiski valdkonna mõttes konnatiigis. Kui meil siin Soome lahes liigub mõni üksik laev, siis Rotterdami lahes on laevaliiklus nii tihe, et piltlikult öeldes võib ühelt laevalt teisele astuda. Mahud on meeletult erinevad.

Te ostsite endale nõukogu esimehe. Kuidas see ära tasunud on?

Oleme sellega väga rahul. Meie juhatuse liikmed on ka ettevõtte omanikud, oleme 100% Eesti kapitali ettevõte. Pidasime oluliseks, et keegi küsiks: “Poisid, kuulge! Mis teete?“ Kui me oma nõukogu liikmeid valisime, siis oli meie jaoks väga oluline, et meil oleks täielik valdkonna kompetents. Nii õnnestus meil nõukogu esimeheks meelitada Norrast Diderik Schnitler, kes on maailma suurima ro-ro-laevandusettevõtte nõukogu esimees. Peaaegu 10 aastat on ta juhtinud Norra riigi suurimat naftakontserni Saga Petrolium, mis täna on Statoili omanduses.

Ta on juhtinud ning on tänagi veel sees rahvusvahelises tippäris. Tal on teadmine, kuidas opereeritakse rahvusvahelist äri, samas on meie valdkonna spetsialist.

Koostöö on olnud äärmiselt edukas. Loomulikult ei saa märkimata jätta ka seda, et ta on meile väga hea kvaliteedimärk. Kui me lepime kuskil näiteks koosoleku kokku ja teatakse, et selline inimene on meie nõukogu esimees, teeb see meie elu lihtsamaks. Nii on meile paljud uksed kiiremini avanenud.

Teine oluline isik on Vesa Marttinen, kes aitab meid viia cruise and ferry sektorisse.

Minu soovitus on nõukogu moodustamisel selgelt läbi mõelda, mis funktsioon nõukogul ettevõttes on. Nõukogu ei tohiks olla lihtsalt sellepärast, et see on soliidne värk. Nõukogu tuleb enda kasuks tööle panna. Nõukogu peaks olema investeering.

Milline on teie dividendipoliitika?

See on selgelt fikseeritud. Et varem või hiljem ei tekiks arusaamatusi. Me oleme selgelt arenev ja investeerime suure osa kasumist. Sõltub olukorrast, aga kasumist maksame me omanikele välja kuni kolmandiku.

Kas on huvi rahastada oma tegemisi börsile minnes?

Me oleme täna veel niivõrd väike ettevõte, peaksime veel natuke kasvama ja stabiilsust suutma tekitada oma mahtudes ja arengus. Miks ka mitte? Aga siis peaks olema ka väga konkreetne visioon. Oleme ohtralt arenguplaane läbi töötanud, aga täna me börsile minekut veel ei näe.

Kas Eesti pakub piisavalt arenguvõimalusi?

Me juhime oma põhioperatsioone Eestist. Kui projekt käivitub Lääne-Aafrikas ja meie jaoks ei ole suurt vahet, kas me juhime seda Hollandist, Norrast või Eestist, siis me teeme seda kindlasti Eestist. Mis puudutab müüki, siis viime selle osa ärist Eestist välja, aga peakontor jääb Eestisse.  

Kuidas lisada Eesti majanduse kasvule kiirust? On teil idee?

Ei ole. Sellist võluvitsa ei ole. See on väga kompleksne teema, selge see, et me peame suutma majanduskasvu kiirendada. Võtmesõnaks ongi rahvusvaheline konkurentsivõime. Üleüldiselt. Kõiges. Kõigilt, kes on edukad rahvusvahelisel turul ja suudavad kasvada, on kindlasti midagi õppida.

Milline on Eesti kuvand väljaspool?

Väga üldistatult, sõltub, kus regioonis viibida, oleme me siiski Ida-Euroopa. See on meie müügi pidur. Me peame tõestama, et oleme hoopis teistsuguse kultuuriga rahvas. Nii ärikultuurilt, ärieetikalt, töövõimelt. Müüte tuleb kummutada. Me ütleme ka alati esimesel kohtumisel, et ei tasu loota, et me tuleme odavat teenust pakkuma. Sest seda tihti ühelt Ida-Euroopa ettevõttelt oodatakse.

Meie ettevõttel on tänu nõukogule ka niiöelda Norra nägu, mis aitab maailmas kontakte luua.

Kes peaks saama Eesti presidendiks?

Minu isiklik sümpaatia kuulub Siim Kallasele. Ta on rahvusvaheliselt tuntud, tal on ideid ja kogemusi.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
07. September 2016, 17:10
Otsi:

Ava täpsem otsing