Ettevõtted kaotavad töötajaid idufirmadele

CV Keskuse küsitlusest on selgunud mõtlemapanev asjaolu: 71,2% eestlastest lööks kaasa idufirmas, ka madala palga eest. Millisesse positsiooni jätab see aga traditsioonilistes harudes tegutsevad ettevõtted, kuhu noori töötajaid on järjest raskem saada? Kas pääseteeks saab tootmis- ja tööstusettevõtete täisautomatiseerimine või on võimalik midagi ära teha, et ettevõte tunduks töövõtjale atraktiivne?

Niinimetatud Y-generatsioon ei taha enam vanaviisi tööd teha. Nad tahavad ise tööaega ja -kohta valida, neile meeldib teha tööd, mis arendab, milles on kirge. Tööl peab olema mõte ja sellega peab saama luua mingit väärtust. Niisama palga pärast tööd teha tahavad inimesed üha vähem. Pole siis ka imestada, et idufirmad, kus kultiveeritakse mõtteviisi, et tee seda, mida armastad, tee kirega ja sind saadab edu, tunduvad just need kõige ihaldusväärsemad tööpaigad.

Tihti kohtab siin vastukaaluks sõnavõtte, et noored ei taha ega oska enam tööd teha, tahetakse lihtsalt läbi ajada ning kohe suurt palka saada. Edulood idufirmadest jätvat mulje, et valmis tuleb teha ainult üks lihtlabane äpp ning algajat ettevõtjat saadabki edu ja rikkus.

Nendel väidetel on ilmselt tõepõhi all, kuid seejuures kujutavad nad endast ka ohtu. Õigustust saavad tööandjad, kes ei taha tunnistada tõsiasja, et konkurentsis püsimiseks tuleb olla uuenduslik ning alustada tuleb ajale jalgu jäänud organisatsioonikultuurist, kus valitsevad veel eelmise sajandi juhtimispõhimõtted. Juurdunud kultuuri on aga teatavasti väga raske muuta ning lihtsam on öelda, et noored ei oska, saa ja taha ning on liiga kõrgete nõudmistega, kui et ettevõttesisese mõttelaadi muutmisega algust teha.

Mida õppida idufirmadelt?

Et konkureerida idufirmadega tööjõuturul ning olla uuenduslik, tuleb traditsioonilistel ettevõtetel üle võtta edukate idufirmade parim praktika, mis seisneb ettevõtliku organisatsioonikultuuri loomises. Töötajaid tuleb julgustada nägema probleemides võimalusi ning võtma initsiatiivi nende lahendamiseks. Selliste lahenduste käigus sünnivad sageli uued ideed, mille tulemusena võib sündida täiesti uus toode, strateegiline suund või mingi põhimõtteline uuendus olemasolevas organisatsioonis. Selliseid protsesse nimetatakse siseettevõtluseks.

Eesti üks paremaid siseettevõtluse näiteid on mobiilimaksetega tegelev Fortumo, mis kasvas välja Tartus mobiiliteenuseid pakkuvast ettevõttest Mobi OÜ. Mobist on alguse saanud veel mitu teistki ettevõtet: Mobi Lab, Messente, Mobi GW ja GreenhouseCI.

Siseettevõtlus ei pea avalduma ainult uue toote või ettevõttena. See võib olla igasugune probleem, mida nähakse võimalusena midagi ettevõttes paremaks muuta. Oluline, et tekiks uus püsiv seisund, mida tunnetavad kõik organisatsiooni liikmed.

Kuidas soodustada siseettevõtlust?

Samamoodi nagu tavaettevõtlus, saab ka siseettevõtlus alguse ühe inimese või inimeste grupi initsiatiivist organisatsiooni sees. Tuleb ära tunda töötajad, kes julgevad võtta riske, soovivad olla sõltumatud, kellel on kõrge saavutusvajadus ja tulemusele orienteeritus. Sellised töötajad on sageli just tööle tulemise hetkel väga entusiastlikud, neil on palju ideid, kuidas ettevõttes asju paremaks muuta ja nad julgevad välja öelda oma arvamust.

Mis saab sellisest töötajast eelmise sajandi juhtimiskultuuriga ettevõttes? Nende ideedesse suhtutakse juhtimistasandil kriitiliselt, öeldakse, et kui oleme senimaani nii hakkama saanud, saame ka edaspidi, milleks on vaja muutusi. Sellisesse keskkonda sattunud ettevõtliku töötaja puhul rakenduvad tavaliselt kaks stsenaariumi. Ta kas tõdeb üsna pea, et ei saa sellises ettevõttes oma potentsiaali realiseerida, ning lahkub ettevõttest või väsib pärast mõningast võitlust juurdunud dogmade vastu ja muutub samasuguseks nagu teised töötajad – apaatseks kellast kellani palgapäeva nimel töötavaks inimvareks. Esimese vairandi puhul ei ole töötaja püsimatu ja kõrgete ootustega, mida talle sageli ette heidetakse, vaid ta ei leia oma võimetele olemasolevas ettevõttes rakendust.

Pikalt tegutsenud ettevõtetel on tegelikult väga head võimalused, et enda juurde ettevõtlikku inimest tööle saada. Nad on üldjuhul saavutanud kindla konkurentsipositsiooni ning kliendibaasi, neil on üksjagu reserve ning ressursse, mida ümber jagada, paljud kasvuraskused on läbitud ning ettevõttes on teatud protsessid paika loksunud. See on hea pinnas siseettevõtlust soodustava organisatsioonikultuuri tekkeks.

Kui soodne keskkond on olemas, tuleb hoolitseda selle eest, et siseettevõtjal võimaldatakse initsiatiivi võtta probleemide lahendamiseks ja oma ideid ellu viia. Ideede elluviimine sõltub omakorda sellest, kuivõrd on ettevõte muutustele avatud.

Traditsioonilistes harudes tegutsevatel ettevõtetel on võimalusi, kuidas idufirmade kõrval töövõtja jaoks võrdväärselt atraktiivne välja paista. Selleks tuleb osata ära kasutada oma tugevusi ning õppida idufirmadelt nende tugevuste kohta ja neid siis ka rakendada.

Äripäeva ettevõtja käsiraamat

Pikemalt saab lugeda Äripäeva ettevõtja käsiraamatust http://kasiraamat.ee/et/ettevotja. 

Äripäeva käsiraamatud on praktilised professionaalsed töövahendid tippspetsialistile ja juhile.

Ettevõtja käsiraamat on ilmunud juba 15 aastat. Veebis täieneb info igal kuul, paberil ilmub täiendus neli korda aastas.

Ettevõtja käsiraamat annab juhile ja ettevõtjale ülevaate ettevõtte asutamisest, juhtimisest, kontrollimisest ja arendamisest. Peale nende on käsiraamat abiks ka valdkonna konsultantidele, õpetajatele, õppejõududele ning ka õpilastele ja tudengitele, kes soovivad omandada ettevõtlusest laialdasi teadmisi ning olla kursis uusimate ettevõtlussuundadega.

Mida sisaldab käsiraamatute aastane litsents?

• ligipääsu veebikeskkonnale

• võimalust kasutada nõuandekeskust

• vahetatavate lehtedega paberväljaannet

• kord kvartalis paberväljaande uuendusi

• elektroonilist uudiskirja Õigusuudised

Autor: Triin Kask, Tartu ülikooli majandusteaduste doktorant ja ettevõtluse lektor