12 november 2016

Miks arenguideed ei lenda?

Koolitaja Jari Kukkonen soovitab muudatuste tegemisel kasutada teadlaste avastusi.  Foto: Veiko Tõkman

Iidsed egiptlased ütlesid kellegi peale vihastades, et olgu sinu elus palju muudatusi. Kõik tahavad arengut, kuid väldivad muudatusi.

Muudatuse eestvedaja lahendused paistavad teistele probleemidena ja kolleegide loovus töökohal läheb tööle alles siis, kui esitatakse mõni arendusidee – sest siis hakkavad nad võidu mõtlema igasugustele sageli erandlikele olukordadele, kus esitatud idee ei töötaks. Peale paljude praktikute sarnaste kogemuste kinnitab seda paljude teoreetikute hulgast ka juhtimisteadlane Linda Holbeche.

Miks siis säravad lahendused tunduvad teistele probleemina ja kaela sadanud kohustusena?

Tuntud muudatuste juhtimise mudelid alustavad protsessi juhtimist mitu sammu varem, enne kui on jõutud arendusideeni.

Arengu ja muudatuste juhtimine on eelkõige inimeste juhtimine, väidavad juhtimisteadlased John Hayes ja John Kotter. Nende mudelid alustavad esimese sammuna muudatuse vajaduse teadvustamisest. Kotteri klassikaks saanud õpetus sündis saja ebaõnnestunud muudatuse uurimise tulemusel ning ebaõnnestumistest tuletatud kaheksa sammu on väärtuslik teejuht õnnestunud muudatuste juhtimisel.

Äripäeva Akadeemia koostöös Jari Kukkoneniga on koostanud erilaadi koolituse ja personaalse konsultatsiooni kombinatsiooni „Organisatsiooni arengu juhtimise kool“.

Koolituse eesmärk on toetada organisatsioonide edukust tulemuslike muutuste kaudu.

Praktiline koolitus ettevõtete külastusega toimub kahes jaos: 21. november 2016 - 01. veebruar 2017 ja 06. aprill 2017 - 07. juuni 2017.

Jari Kukkonen on hariduselt süsteemiinsener ja ärijuhtimise magister. Tal on rohkem kui 20 aastat rahvusvahelist kogemust ettevõtjana, juhina, juhtimiskonsultandina ja koolitajana.

„Olukord on sitt, kuid see on tuleviku väetis“, ütles Eesti päritolu tuntud suur eurooplane. Väetise ehk vajaduse olemasolu süsteemis tuleb selgeks teha, enne kui hakkame pakkuma lahendusi, mida keegi ei vaja, sest „läheb ju hästi“. Juhtimisteadlased David Nadler ja Robert Shaw kirjeldasid edu lõksu, kus allakäigu tee on täies hoos, kuid muudatusi ei taheta teha, kuna edu on nii käega katsutav, mis sellest, et selja taga. Juhtimisteadlane George Boak nimetab kolm põhjust, miks muudatusi ei tehta: esiteks, meil läheb hästi, teiseks, mõõdikud ei kõnele reaalsusest ning kolmandaks, meie ei tea alternatiive. Juhtimisteadlase Jim Collinsi väitel on suurepärase suurim vaenlane ikka veel hea.

Muudatuse vajaduse tuvastamist on vaja selleks, et me jalad kõhu alt välja ajaksime ja hakkaksime ebakindlust tekitavaid uudseid asju katsetama. Kotter ning Collins soovitavad valida õiged inimesed bussi, enne kui otsustada, kus suunas sõita.

Arvesta kõigi osapooltega

Kolmanda sammuna peale koalitsiooni loomist on Kotteri mudelis kõnetava visiooni loomine. Visioon, mis kõnetab üht, ei pruugi kõnetada teist. Uuringud näitavad, et organisatsiooni pikemaajalise edu tõenäosus kasvab, kui organisatsioon arvestab kõikide huvipoolte vajadustega tasakaalustatult. Peame leidma visioone, mis kõnetavad nii tööandjat kui ka töövõtjat, nii aktsionäri kui ka klienti. Eri pooli kõnetav visioon moodustab tegelikult motivatsiooni süsteemi selgroo.

Arengu juhtimine vajab aega ning probleemid vajavad reageerimist kohe. Arengu juhtimine ei ole sageli pakiline tegevus ning seda annab edasi lükata, kui mõni kiire probleem vajab lahendamist. Tulemuseks võib olla see, et jäämegi laevas tulekahju kustutama ja keegi ei märka vahepeal tüüriratast keerata, enne kui karile sõidetakse.

USA naftatööstur John Rockefeller olevat öelnud, et „ma pole kunagi rahale järele jooksnud, vaid olen alati sellele rahulikult vastu jalutanud.“ Avanevaid võimalusi tuleb ette näha läbi strateegilise mõtlemise, mis on loominguline protsess ning erineb suuresti strateegilisest planeerimisest, mis on administratiivne protsess. Juhtimisteadlase Jeanne Liedtka hinnangul koosneb strateegiline mõtlemine viiest elemendist: põhjus-tagajärg seoste tajumine, sihikindlus, intelligentne oportunism ehk võimekus kahelda varasemates kokkulepetes ning avatus vajadusel strateegiat muuta, võimekus liikuda ajas mineviku, oleviku ja tuleviku vahel ning võimekus katsetada ja luua hüpoteese. Strateegilise mõtlemise õitseng vajab soodsat organisatsioonikultuuri, kus juletakse ja tahetakse ühise saatuse eest vastutust võtta.

SEB panga värskest uuringust selgub, et Eesti tööjõukulud kasvavad kiiremini kui tööjõu kulu eest saadav lisandväärtus. Suurema lisandväärtuse saamiseks on vaja rakendada inimeste loovust ja lasta masinatel teha tööd, mis inimese loovust või meisterlikkust ei vaja. Vajame oskust ja aega, et rakendada Liedtka, Kotteri ja teiste tarkade õpetusi oma saatuse tüürimisel. Iga suuremgi muudatus algab väiksest ruumist ühe inimese kõrvade vahel ning ellu rakendub see kooslustes alles siis, kui jõuab teiste inimeste kõrvade vahele nii, et nad on sellest muudatusest huvitatud.

I Loo muutuse õhkkond

Tekita vajadus.

Pane kokku juhtiv meeskond.

Pane paika visioon ja strateegia.

II Kaasa kogu organisatsioon

Anna edasi muutuse visioon.

Alusta tegutsemist.

Pane paika lühiajalised eesmärgid.

III Võta muutus kasutusele ja hoia seda

Kindlusta saadav kasu ja tekita rohkem muutusi.

Rakenda uusi lähenemisi.

 

Autor: Jari Kukkonen, koolitaja

Hetkel kuum