Mait Raava • 23. mai 1999 kell 22:00

Vali kümme strateegilist näitajat

«Meie tippjuht on väga hõivatud. Ta on ajapuuduses ja alluvatel on tema jutule raske pääseda. Olukorra kontrolli all hoidmiseks kuhjab ta end alt tuleva infoga, üritab kõikide asjadega ise kursis olla ja operatiivselt otsustada. Nõiaringi suurendab see, et tal pole aega oma aega planeerida ja teisejärgulist asju käest ära delegeerida.» -- Usutavasti kõlab see tsitaat täna paljudele tuttavalt.

Sellise olukorra jätkudes mängitakse end turult välja, kuna nii suudetakse turumuutuste survele heal juhul vaid lühiajaliselt reageerida. Pikaajaliseks eduks on vajalik, et tippjuhil on pilt sellest, kuidas organisatsiooni erinevate tasandite tulemused (näitajad) omavahel seonduvad, terviku moodustavad ja konkurentsieelise loovad.

Lääneriikides 1990ndatel buumina esilekerkinud «tasakaalustatud armatuurlaua» (Balanced Scorecard) lähenemisviisi võlu on idees, et firma igapäevatöö juhtimisel on tippjuhi peamine vastutus jälgida 5--20 strateegilist näitajat firma eesmärkide saavutamisel ja teha vajadusel korrektiive.

Seega tuleb tippjuhil kõikvõimalikest sadadest diagnostilistest (tulekahjust informeerivatest) näitajatest eristada need, mis annavad tagasisidet strateegiliselt kõige olulisematest tulemustest (informeerivad konkurentsieelisest).

Võib tekkida küsimus, kas kuni 20 näitaja jälgimine poel ühele inimesele ka liiga palju. Kui näitajaid ei osata omavahel siduda, siis küll. Kui aga mõistetakse näitajatevahelisi põhjuslikke seoseid, suudab iga juht neid hõlpsasti jälgida.

Seega on soovitus tippjuhile eristada strateegilisi näitajaid diagnostilistest ja piirduda 5--10, maksimaalselt 20 näitajaga ning mõista nendevahelisi seoseid. Alluvatel tuleb lasta vastutada ülejäänud konkreetsemate näitajate eest. Nii tekib tippjuhill võimalus strateegiale keskenduda ning alluvad saavad rohkem vastutada ja efektiivsemalt ühise tulemuse nimel töötada.

Hetkel kuum