7 november 1999

Liider oskab vaadata kaugemale

Olla mitte ainult juht, vaid liider -- selle poole pürgib enamik juhte, kuid paljudel see ei õnnestu.

EMT juhatuse esimehe Peep Aaviksoo arvates on juhil ja liidril vahe. «Usun, et liidril peavad olema teatud kaasasündinud liidriomadused,» märgib Aaviksoo. «Ta on suuteline oma olemise ja tegutsemisega andma inimestele usku, et talle tasub järgneda.» Merko Ehituse nõukogu esimees Toomas Annus märgib samas, et tema ei tee vahet terminitel «juht» ja «liider». «Ei saa olla, et firmas on kaks meest -- üks on juht ja teine liider,» ütleb Annus. Kui see nii siiski on, siis saab Annuse sõnul tõenäoliselt tegelik liider juhiks.

Liidril peab olema selge, kuhu ettevõte või organisatsioon arenema peaks. «Hea mänedzher juhib väga hästi olemasolevaid protsesse, aga liidril on kaugem nägemus,» kinnitab Aaviksoo. Annuse sõnul oleneb see firma suurusest, kui palju jääb firmajuhil aega tuleviku peale mõelda. «Kui juht vaatab liiga kaugele ette, siis peaks ta võib-olla firma juhtimise asemel töötama mõnes tuleviku uurimise instituudis,» märgib Annus. «Kui juht tegeleb aga liialt igapäevaste asjadega, siis mingil hetkel võib ta olla ajaloolane.»

Mis teeb juhist liidri? Mõned teadlased arvavad, et see on teatud omadus. Vanasti oli selleks domineerivus (karja juht kui kõige tugevam). Praktikas tuleb tunnistada, et erinevad liidrid on erinevad inimesed.

Reeglina öeldakse, et liider on aktiivne, aus, kindel, hea suhtleja, analüütik jne. Paraku praktikas ei ole kõik liidrid sarnased. Paljud liidrid ei ole väljapoole elavad inimesed (eriti tippjuhtkonnas), tihti iseloomustatakse neid kui «raskeid» inimesi. Ekstravertsus-introvertsus ei erista liidrit juhist.

Aktiivsus välises käitumises iseloomustab rohkem esmas- ja kesktaseme juhte kui liidreid tipptasemel.

Praktikas ei ole isegi ausus alati 100% vajalik. Mitmed edu saavutanud liidrid on tuntud oma kahepalgelisuse tõttu ja valede tõttu.

Üsna selge vastus küsimusele liidri ja juhi erinevusest on järgmine: liider on juht, kellel on visioon ja kes elab missioonile. Liider «näeb» tulevikku, ta omab tulevikustsenaariumi ja suudab tuleviku teha arusaadavaks meeskonnale.

Arvamus, et liidri omadused on kaasasündinud, on seega vähemalt osaliselt ekslik. Oluline osa liidri omadustest moodustavad tegelikult oskused, mis on õpitavad.

Strateegiline juhtimine on õpitav, ka visiooni ja missiooni kujundamine on seda.

Seega üks võimalus olla parem liider ja aidata seega meeskonda, ettevõtet, asutust, on arendada strateegilise juhtimise oskusi.

Kui kaugele peab juht nägema? Kui pikk on see ajaline perspektiiv? Arvatakse, et tänapäeva maailm muutub kiiresti, seega ei ole mõtet kaugele vaadata.

Ma ei ole sellega nõus. Liider peab püüdma vaadata kaugemale kui silmapiir: liidri mõtetes peavad olema valmis variandid: mis siis, kui selgub... Liider mõtleb vähemalt 10, parem kui 30 aastat ette.

Tulevikuvisioonist ja missioonist ainuüksi ei piisa. Liidril peab olem selge ettekujutus nendest teedest, mis viivad edule (missiooni parimale täitmisele, visiooni realiseerimisele).

Üks suhteliselt ülevaatlik ja visuaalsemalt mõjuvam vahend on siin ettevõtte edu faktorite «sibulamudel». See näitab visuaalset, mille kaudu planeeritakse strateegiliselt edu saavutada. Prioriteedid on tsentrist lähtuvad.

Samaväärselt oluline edu faktorite selge teadvustamisega on liidri jaoks teadvustada ka võimalikke riskifaktoreid. Riskide strateegiliseks analüüsiks ja visuaalseks väljendamiseks kasutatakse nn musta sibula mudelit. Kõige suuremad riskid on tsentrile lähemal.

Hetkel kuum