Tulemusjuhtimine seob strateegia individuaalse tööpanusega

Eestis rakendatakse koolitusspetsialistide sõnul tulemusjuhtimist veel vähestes ettevõtetes, kuid saadud kogemused on positiivsed.

Tallinna Soojuse personalidirektori Marje Kulli sõnul toimub tulemusjuhtimine firmas tegevuste planeerimise ja töötulemuste hindamise kaudu, kus oluline osa on arenguvestlusel.

«Tulemuslikkuse hindamisel arvestatakse töötaja panust lähtuvalt tema ametikoha eesmärkidest ja tegevusplaanist,» märgib Kull.

Kui tulemus ei vasta ülemuse ootustele, siis püstitatakse eesmärgid, mida tuleb järgnevalt muuta töötaja tegevuses, suhtumises koolitusse ning need otsused lülitatakse järgmistesse tegevusplaanidesse. Iga töötaja saab 5--6 eesmärki, mis tuuakse ära tegevusplaanis. Kõige raskem on Marje Kulli sõnul täpselt kirjeldada, mida töötaja oskama peab, mis on see tulemus. «Oleme selleks kasutanud verbe -- töötaja peab oskama midagi planeerida, koostada, juhtida jne, mis seletatakse lahti konkreetsete situatsioonikirjelduste kaudu,» selgitab Kull.

Tulemusjuhtimist alustati Tallinna Soojuses kaks aastat tagasi. Töötajate suhtumine oli esialgu skeptiline, kuid pärast esimesi arenguvestlusi üllatuti, et süsteem töötab.

Tolaram Baltikumi direktori Sonny Aswani sõnul on kõik Tolarami Eestis tegutsevad ettevõtted omaette tulemusüksused, millel on oma juhtimismeeskond. Kõik tulemusüksused planeerivad oma tulevaste perioodide tulemused iseseisvalt, tulemused kiidetakse heaks peakontori tasemel. Iga-aastane analüüs ja hindamine tehakse Tolarami ettevõtetes igalt tulemusüksuselt saadavate raportite alusel.

Eesmärgistatus ja tulemuste saavutamine kuuluvad eduka äritegevuse kesksete märksõnade hulka. Seetõttu on eesmärgi kaudu juhtimise ideed anglo-ameerika juhtimiskontseptsioonides ja tulemusjuhtimise põhimõtted Põhja-Euroopas üle elanud palju «ühe hooaja» juhtimistehnikaid.

Organisatsiooni tipus paikapandud tulevikuvisioon ja strateegia võivad jääda loosungiteks, kui firma kui terviku strateegilistest eesmärkidest ei tuletata iga juhi ja spetsialisti võtmetulemusi ning nendega seotud eesmärke. Tulemusjuhtimises saavutatakse seda 80:20 printsiibi, ülema-alluva tulemusvestluste protseduuri ja võtmetulemuste kaartide koostamise metoodika abil. 80:20 printsiibist lähtudes tuleb iga juhi ja spetsialisti puhul üles leida võtmetulemused, milles avaldub selle töötaja konkreetne panus strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Nende tulemustega seotud tegevused hõlmavad võib-olla ainult 20% konkreetse inimese tööajast, kuid kirjeldavad ometi 80% tema panusest firma arengusse.

Kontserni tütarettevõtte või tulemusüksuste majandusnäitajate planeerimine, hindamine ja analüüsimine on vajalikud, kuid terviklik tulemusjuhtimise süsteem sellega ei piirdu. Võtmetulemused personifitseeritakse ülema-alluva tulemusvestluse käigus. Konsultandina pean tõdema, et tulemusvestlusi püütakse viimastel aastatel rakendada paljudes ettevõtetes ja avalikus sektoris. Kitsaskohaks on tihti just võtmetulemuste sidumine organisatsiooni strateegiaga. Tulemuspalga rakendamine motiveerib inimesi siis, tulemuspalga saaja tunnetab otsest seost saadud tasu ja nende firmale oluliste tulemuste vahel, mida ta ise tõepoolest suudab mõjutada.

Vt. ka joonist:Tulemusjuhtimise skeem