Eesti töötajatel pole veel sotsiaalset küpsust

Kaido Vestberg (KV): Lahendus on selles, et tuleb luua kasvulava, kasvukeskkond, kus head spetsialistid ise tahavad olla ja mitte pingutada elu eest selle nimel, et kedagi kinni hoida. Teine aspekt on muidugi see, et kõik töökohta ümbritsev muutub väga kiiresti ? kui töötaja on näiteks olnud kümme aastat väga edukas mingi ala spetsialist, siis ühel hetkel võib juhtuda, et tema oskused selle ala peale enam ei sobi.

Epp Kiviaed (EK): Arvan, et motivatsioon on põhiline võtmesõna. Siis ei ole töötaja hoidmiseks vaja nii palju pingutada, vaid töötajad tahavad jääda firmasse. Motiveeritud töökeskkonna loomisega kasvab ka firma kultuur. Firma kultuur pole midagi sellist, mida saab paberil töötajatele must-valgel ette näidata. See peab olema midagi loomulikku, mis areneb välja, näiteks väärtushinnangud.

Eela Velström (EV): Minu jaoks taandub küsimus ennekõike meeskonna moodustamisele, sest meeskonna pikemaajaline eesmärk on kahtlemata organisatsioonikultuuri loomine ja säilitamine. Meeskonna toimimapanekuks on vaja erinevaid tegevusi. Kedagi on vaja kinni hoida, sest ta on meeskonna hing. Kellestki on võib-olla vaja viisakalt ja heale tavale vastavalt lahkuda või soovitada talle teist töökohta, sest ta sisemiselt lõhub meeskonda.

EK: Kinnihoidmine võtmetöötajast sõltub sellest, mida see inimene tegelikult tahab. Kui üks võtmeisik tahab midagi uut teha, siis võib seda n-ö kinnihoidmist väga lühiajaliselt teha, sest ta on sisemiselt oma otsuse juba teinud.

Jaan Pillesaar (JP): Firma kultuur ja motivatsioonisüsteem on kaks eesmärki. Inimesed ei tule tänapäeval tööle ainult raha pärast. Hea töötaja saab head palka igal pool. Firmas peab olema nn pehmeid väärtusi, mis teevad firmast selle koha, kus tahetakse midagi teha.

EV: Töötajatele on oluline anda see sõnum, et inimesi hoitakse. Noored spetsialistid ei ehita oma karjääri üles mõttega, et nad ühes ettevõttes 10?15 aastat töötavad. Nad liiguvad ringi ja soovivad omandada kogemusi. Samal ajal nad valivad selle kogemuse saamiseks ikkagi firma, kus inimestesse hoidlikult suhtutakse ja nende karjääri eest hoolitsetakse.

Aivar Sirelpuu (AS): Oluline märksõna on hoidlik suhtumine. Töötajale on väga oluline, et juht ?hingab temaga ühiselt? ? lisaks ametialaste protsesside juhtimisele selgitab, kuidas tal läheb kodus, pangas, töökollektiivis.

KV: Eestis on suhteliselt hea olukord võrreldes arenenud riikidega ? meil on palju kiiresti arenevaid firmasid, kus on võimalik ennast teostada. Probleem on selles, et enamus ?tegijaid? on alla 40 aasta vanad ja tekib küsimus, mida teha inimestega, kellel on jäänud näiteks viis aastat pensionini.

EK: Täna hinnatakse siiski 40?50 aasta vanuseid töötajaid mõnevõrra rohkem kui viis aastat tagasi.

EV: Eestis on tohutu suur hea tööjõu puudus. Töötame suures osas inimestega vanuses kuni 40 aastat. Vanemad on millegipärast ?kadunud?. Samas need ?üle 40? inimesed, kes on ühiskonnas toimunud muutustega edukalt kaasa läinud, on väga hinnatud.

KV: Eestis on puudus sotsiaalselt küpsetest inimestest. On palju näiteid, kus Eesti firmades püütakse rakendada meeskonnatööd, mis Lääne firmades töötab. Siin ei hakka see aga tööle, sest inimesed pole selleks küpsed.

AS: Tüüpiline näide: on hea spetsialist ? hea haridusega, tunneb teemat ja kõrvalteemasid, aga kollektiivi ja projektipõhiseid meeskondlikke protsesse juhtima ei sobi. Ta ei oska lihtsalt suhelda! On liialt enesekeskne, oma valdkonna spetsialist.

EV: Suur osa edukaid meeskondi töötab Eestis ?sarnasuse edu? peal, põhimõttel ?me saame asjadest ühtemoodi aru?. Mingi ajani töötab süsteem hästi, aga teatud etapist paneb ?klapid? ette. Lääne firmades pannakse rõhk just sellele, et meeskonda kuuluksid erinevad inimtüübid. Sünergia saadakse sellest, et pannakse kokku erinevate inimeste erinevad arusaamad.

EK: Selle sätte ülesanne on anda märku, et on mõnevõrra ebaeetiline minna otse konkurendi juurde. Kas seda päriselt on võimalik rakendada, selles ma kahtlen. Firmakultuuri ja personalipoliitika dokumentides tuleb huvikonfliktide teemasid nentida ? see on üks viis väärtushinnangute loomiseks.

KV: Meie firma on ühe sellise protsessi Leedus võitnud. See oli väga pikk ja vaevanõudev protsess, mis rahaliselt meile kindlasti ära ei tasunud. Tegemist on siiski eelkõige kahe inimese sotsiaalse kokkuleppega, mitte niivõrd juriidilise küsimusega.

JP: See on 95% eetiline kokkulepe, 5% on seal võib-olla ?juurat?.

AS: Kohustus mitte asuda tööle konkurendi juures on eekõige osapoolte vaheline eetiline kokkulepe, mis näitab, kui palju teineteist austatakse. Meie firmas mõistetakse seda eelkõige mitte kui keeldu töötada oma erialal, vaid kui kokkulepet vaikida töötaja hallata olnud andmebaasidest, protsessidest ja infoallikatest.

EV: Eesti probleemiks on väiksus ? inimene ei lahku a üksnes oma ajupotentsiaaliga, vaid võtab tahtmatult kaasa ka suure osa tööst, eriti, kui tegu on klientidega. See on eetika küsimus, kuivõrd suudab inimene jätta senise pagasi eelmisesse firmasse.

KV: Firmat on võimalik kahte moodi arendada. Üks moodus on eelkõige inimeste arendamine, teine on eelkõige süsteemide, struktuuri arendamine. Kui ettevõtte struktuurkapital on paigas, siis on töötajal väga raske oma kliente teise firmasse kaasa võtta.

JP: Meie firma töötajad saavad pidevalt pakkumisi teistest riikidest. Oleme leidnud, et ainus võimalus firmat sellisel kujul hoida, on lühi- ja pikaajaliste motivaatorite kasutamine. Parimatel inimestel peab olema võimalus osaleda ettevõtte omanikeringis. Vastasel juhul pole võimalik lääne palgatasemega konkureerida.

JP: Ainuüksi nn kuldsete käeraudadega ei hoia kedagi kinni, kõik muu peab ettevõttes samuti paigas olema.

KV: See oleneb eelkõige sellest, mis motivatsioonitasemel inimene on. Mõnele on väga tähtis, et töökoht oleks turvaline, mõnele on tähtis võimalus areneda.

EL: Motiveerimine peab toimuma pidevalt ? väikeste edusammude märkamine ja kiitmine on efektiivsem kui harv pidulik esiletõstmine.

EK: Juht peab pingutama ja leidma põhjusi, mille eest töötajaid kiita. Kuigi asjad muutuvad, on Eestis praegu ikka veel majanduslik kindlus töötajatele kõige tähtsam.

AS: Mõttetu on töötajate motiveerimisest rääkida, kui juht, kes peaks töötajatesse positiivset energiat süstima, pole ise motiveeritud.

EV: Tunnustust ootavad 100% kõik inimesed. Inimese vajadustest lähtub, missuguses vormis see talle kõige paremini mõjub. Kellele see on mingi rahaline preemia, kellele koos ülemusega õllejoomine, kellele ühine vastutus, mis iganes.

KV: Teooriate järgi võib inimesed jaotada kolme gruppi. Kõigepealt need, keda pole mõtet motiveerida, kellele tuleb öelda, et tee nii või teisiti. Siis need, keda pole mõtet seetõttu motiveerida, et nad teevad seda ise sisemiselt. Jääb järele ca 40% inimesi, kellele motivatsiooniteooriad töötavad. Head spetsialistid asuvad enamasti teises grupis, kes ennast ise motiveerivad. Nad väärtustavad saavutusi töös, oma arengut. Sellise inimese leidmine on spetsialisti puhul väga oluline.

EV: Suuremates firmades on kindel vahend motivatsiooni suurendamiseks leida ja hoida tööl neid isemotiveerivaid inimesi. Üks ?särasilm? motiveerib mitut inimest.

AS: Meil on üle Eesti arvukalt edasimüüjaid, kellega korraldame tööväliseid üritusi, mitte rääkides seal tööst.

EK: Kui e-post tuli kasutusele, siis mina võtsin vastu põhimõttelise otsuse, et kui mul on vaja kellelegi otse midagi teatada, siis ma lähen kõigepealt vaatan, kas see inimene on ise kontoris olemas, enne kui ma hakkan e-kirja saatma.

JP: E-post on väga efektiivne, aga sel pole sotsiaalset momenti.

EK: Kindlasti peaks vältima e-posti teel negatiivse sõnumi saatmist. Sellist teadet must-valgel näha on alluva jaoks palju raskem kui silmast silma asi lahti rääkida.

JP: Kõige õudsem on, kui ülemus saadab tööpäeva lõpuks kibestunud e-kirja.

EV: Nn lühiajalise raha tähtsus on vähenenud ja pikaajalise oma suurenenud. Suur osa oma ala asjatundjad on parandanud elutingimusi, võtnud laenu jne. Kõik see tähendab, et raha pole neile enam tähtis kiire edasiliikumise vahendina, vaid olemasoleva säilitamise ja täiustamise vahendina.

KV: Hea, et palgatasemed on hakanud paika minema. See vähendab ühest firmast teise ?jooksmist?.

JP: Stabiliseeruma on hakanud ka roll. Varem tuli ühe töökoha peale ennast pakkuma väga erineva tasemega inimesi. Nüüd hakkab inimestel tekkima arusaam sellest, mis omadused peavad mingi ametikoha jaoks olema.

EK: Probleemiks on, et inimesed jäävad püsima teatud tasandil ja loodavad, et aeg toob kaasa kõrgema palga. Mõnikord on raske inimesele selgitada, et kui ta ei taha edasi jõuda, siis tuleb tal arvestada, et palk ei hakka suurenema sama töö eest.

AS: Lisapalga jaoks tuleb töötajal eelkõige näidata tööandjale ja ka oma meeskonnale, mis on see ?ekstra?, mis ta ettevõtte arenguks lisaks pakub.

EV: Kui vaadata firmade personali-, arendus- või koolituspoliitikaid, siis paberil näevad need väga ühtemoodi välja. Küsimus on selles, miks need ühes ettevõttes töötavad ja teises mitte. Üldise väärtuse taga peab ettevõttes olema midagi konkreetset, mida inimene tajub. ja millest ta osa saab. Kui kõik ainult paberile jääb, pole sellest mingit kasu.

JP: Ettevõttel peab olema sisu, mitte teatud inimeste poolt teatud ajahetkel kirjutatud müügilaused. Sisu eest vastutab juht.

AS: Juht peab olema kollektiivile kättesaadav. St mitte ainult juhtgrupi liikmetele, vaid kõikidele ettevõtte töötajatele.

KV: Juhi ülesanne on panna töötaja nägema oma arenguruumi. q