Murdepunkti eduka läbimisega saavutab ettevõte kasvu

Artikkel

- Uudised
- 31. mai 2001 kell 22:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Murdepunkti eduka läbimisega saavutab ettevõte kasvu
Gaselliks saada aitab omanike ettenägelikkus. Kiiresti arenevaks ettevõtteks ehk gaselliks saamisel on paremas seisus need firmad, kelle omanikud on oma kogemuse ja õppetunnid juba eelmiste õnnestunud või ebaõnnestunud äridega kätte saanud. Samas on Eesti äriajalugu veel nii lühike, et suurem osa gaselle on oma omanikele nn esimesed ja ainsad lapsed.
Firma läbib oma arengus mitu etappi ja paratamatult ka mitu murdepunkti. Õige tegutsemise korral kasv jätkub, vale tegutsemise või otsustusvõimetuse tõttu aga võib järgneda langus. Kui juhid püüavad tagada ettevõtte kasvu, vaatavad nad enamasti turgu ja ärikeskkonda, et leida sealt uusi võimalusi. Kasvu võti võib aga peituda hoopis organisatsiooni sees.
Ettevõtted, mis tegutsevad kiiresti muutuval turul, arenevad ka ise kiiresti, jõudes välja kas ekspansioonini või kaoseni. Kui ettevõte on kaose perioodi edukalt läbinud, järgneb sellele tavaliselt 2?6 aastat stabiilset kasvu.
Enamik gaselle on asutatud aastatel 1991?1996, gaselli keskmine vanus on 9 aastat. Selles vanuses on firmad sageli esimeses või teises faasis, kiiremini arenevad võivad olla läbinud juba nii esimese kui ka teise murdepunkti.
Esimeses faasis tegutsevad omanikud tavaliselt ise ettevõtte juhtkonnas. Suhted töötajatega on informaalsed. Kontrolli teostatakse klientidelt saadava tagasiside ja rahajäägi jälgimise kaudu.
Kui selline firma osutub edukaks, hakkab ta kiiresti kasvama. Töötajate arv suureneb ja innukal ettevõtjal tuleb hakata juhtimisele rohkem rõhku panema. Uued töötajad ei ole enam nii lojaalsed ja neid tuleb rohkem motiveerida. Muutub kontrollisüsteem, kuna turult tuleb info sageli hilinemisega ja ei pruugi olla piisav õigete otsuste langetamiseks.
Paraku ei ole ettevõtlikkus ja juhtimisoskus sünonüümid. Ettevõtjad, kes firma lõid, ei pruugi omada küllalt teadmisi suurema organisatsiooni juhtimiseks ning tekivad konfliktid. Esimeseks murdepunktiks ongi juhtimiskriis.
Kriisist väljatulekuks juhid kas hakkavad õppima ja strateegiat välja kujundama või palkavad professionaalsed juhid. Teine variant on efektiivsem, kuid sageli ei sobi omanikele, kuna nad ei soovi anda kontrolli võõraste inimeste kätte. Seda näitavad ka gasellide andmed ? suures osas on gasellide tegevjuhid samas ka omanikud.
Kriitiline faktor sel ajal on, kas ettevõte on küllalt atraktiivne, et meelitada sinna tugev professionaalne juht. Sageli kipuvad omanikud kiirustama, soovides ruttu ettevõte jälle jalule saada ning palgates vale juhi. Tulemuseks võib olla kaose süvenemine.
Suurem osa gaselle on kindlasti suutnud juba esimese murdepunkti edukalt ületada ja jõudnud teise faasi, kus stabiilne kasv jätkub kuni teise murdepunktini, milleks on autonoomia kriis.
Osakonnad tahavad rohkem vabadust otsuste langetamisel kaasa rääkida. Juhtkond aga usub, et ettevõte on kasvanud tänu nende võimetele ja oskustele ning ei soovi otsustamist allapoole delegeerida.
Kui juhtkond taipab, et ettevõte on jõudnud järgmisesse kriisi, võidakse liiga kiiresti anda allüksustele rohkesti õigusi ja vabadusi, mida nad tegelikult ei suuda kanda. See viib kriisi süvenemiseni.
Selle vältimiseks tuleb allüksuste juhte eelnevalt koolitada, panna paika reeglid ja standardid, mille raames vastutus ja õigused delegeeritakse. Samuti pannakse paika aruandluse süsteem.
Kolmas kriis ? kontrollikriis - tekib, kui tippjuhtkond märkab, et nad on kaotanud kontrolli ettevõtte üle. Allüksused töötavad vastavalt nende endi äriplaanidele sidumata seda kogu organisatsiooni eesmärkidega.
Kaos tekib, kui tippjuhtkond püüab võimu taas enda kätte saada. Selle tulemusel lahkuvad organisatsioonist kõige võimekamad allüksuste juhid, võttes sageli kaasa nii oskusteabe, töötajad kui ka kliendid.
Kolmanda kriisi vältimiseks peab tippjuhtidel olema kindel visioon, kuhu ettevõte edasi peab arenema ja seda visiooni peavad teadma ka kõik allüksuste juhid.
Kõik allüksused peavad sellesse visiooni sobima. Organisatsiooni struktuur peab olema mõistlik ja olema kooskõlas tegeliku töökorraldusega.
Neljandas faasis töötatakse välja korporatiivne missioon ja korporatiivsed eesmärgid. Kõik investeerimisotsused lähtuvad sellest, kas, millal ja kuidas aitavad nad üldiste eesmärkide saavutamisele kaasa.
Edasine kasv saavutatakse läbi koostöö. Kriise võib veelgi ette tulla (nt psühholoogilise küllastatuse kriis), kuid organisatsioon on juba sedavõrd inertne, et pole kuigi haavatav.
Kuivõrd üks või teine ettevõte on võimeline kriisidest väljuma ja kasvu saavutama, sõltub organisatsioonist ja firma omanike ning juhtide ettevalmistustusest.
Üks põhjusi, miks osadest firmadest saavad gasellid, teistest mitte, on kindlasti juhtide ? omanike võimekus ülalkirjeldatud kriisidega toime tulla. Kui paljudel neist on esimene ja mõnel teinegi kriis ületatud, tuleks aegsasti valmis olla järgmisteks.
Kolme aastaga on keskmine gasellettevõte suutnud kasvatada käivet 80 protsenti, kasumit 190 protsenti ja suurendanud töökohtade arvu 44 protsendi võrra.
Keskmise gasellettevõtte käive 1999. aastal oli 12 miljonit krooni, kasum seejuures 0,7 miljont krooni ja ta andis tööd 23 inimesele. Seega on tema keskmine rentaablus 6% ja üks töötaja suudab firmale teha 0,5 miljonit krooni käivet aastas.
___________________________________________
Autor: Ülle Pihlak
Hetkel kuum