Ideede genereerimine eeldab ettemõtlemist

Tiit Elenurm 29. oktoober 2001, 00:00

Tugeva strateegilise mõtlemisega organisatsioonis püütakse keskkonna arengutrende süstemaatiliselt kaardistada, et uute võimaluste ja ohtudega ennetavalt kohaneda. Nõrgad signaalid kannavad informatsiooni tulevikutrendide kohta, mis ei ole meid ümbritseval ärimaastikul veel selgesti jälgitavad. Nende jälgimiseks läheb vaja intuitsiooni ja oskust globaalses infotulvas orienteeruda.

Eesti ärimehed ja firmad on käsumajandusest turumajandusse viival teel silma paistnud võimaluste akende kiire ärakasutamisega. Võimaluse akna all mõtlen ajas piiratud ärivõimalust, millelt saab kasumit teenida ainult lühikese perioodi vältel.

Näiteks sobib nii suhkruvati valmistamine ja müük kümme aastat tagasi kui ka 1997. aastal börsil teenitud superkasumid. Mida küpsemaks muutub turumajandus ja arenenumaks ärikeskkond, seda raskem on uusi võimaluste aknaid ainult tavamõtlemisele toetudes leida. Kui uus arengutrend on juba paljudele silmanähtav, oleme oma äriprojekti käivitamisega lootusetult hiljaks jäänud. Konkurendid on juba ees. Globaliseeruvas majanduses ei pruugi nad tulla meie tutvusringkonnast.

Muudatuste juhtimine eeldab erinevate tulevikustsenaariumide läbimängimist. Eestis väljatöötatud ida-lääne suhete ja infoühiskonna arengutrendide koosmõju käsitlevad stsenaariumid on pälvinud rahvusvahelist tähelepanu. On loodud Helsingi-Tallinna euroregiooni tulevikuvisiooni arendav koostöövõrgustik.

Kaldun siiski arvama, et enamik keskmiste ja isegi paljude suurte ettevõtete juhtidest ei näe veel koostöös sedalaadi ajutrustidega enda organisatsioonile oluliste muudatuste ettenägemise võimalust. See piirab nende võimalusi genereerida tõeliselt uusi äriideid, mille rakendamiseks tuleks mitu käiku ette mõelda.

Radikaalne muutmine paneb proovile sotsiaalse süsteemi õppimisvõime. Põhjanaabrite juures Lappeenrannas hiljuti toimunud konverentsil ?10 aastat majanduse ümberkujundamist? oli huvitav võrrelda Jaak Leimanni ja Jegor Gaidari ettekandeid ? ühel Eesti üleminekumajanduse majandusministri, teisel Venemaa peaministri kogemus. Kuigi mõlemal tuli tegelda radikaalsete muudatustega, tekitas ?okiteraapia Venemaal rängemaid sisepoliitilisi tagajärgi.

Eesti ühiskond on suutnud muudatusi paremini omaks võtta. Üks seletusi on, et Eesti ühiskonnas olid paremad eeldused innovaatiliseks õppimiseks, mis toimib muudatuste ühise ettenägemise ja muudatusest mõjutatud huvigruppide osaluse kaudu innovaatiliste ideede väljapakkumisel ja uuendusotsuste tegemisel.

Kunagine IME kontseptsioon, kuigi ta otseselt ei rakendunud, toimis ju tegelikult turumajanduslikku mõtlemisviisi kujundava õppimisprotsessina. Uut tüüpi kooperatiivide ja riiklike väikeettevõtete näol eksperimenteeriti Eestis juba 1986. aastal turumajanduse elementidega, varem kui idanaabrite juures.

Kriitilisel massil Eesti ühiskonnast oli enne käsumajanduse lagunemist kujunenud positiivne, turumajandust ja riiklikku iseseisvust seostav tulevikuvisioon.

Venemaal tähendas turumajanduslike muudatustega kohanemine valdavale osale elanikkonnast õppimist ?oki kaudu. Neil tuli ootamatult tekkinud sundseisus uusi käitumismalle otsida. Muudatuse käivitamisel ei olnud kriitilist massi turumajandusliku tulevikuvisiooniga samastunud ühiskonna liikmeid. Venemaa ajaloost leiab varemgi ?oki kaudu õppimise näiteid: Peeter I reformidest Stalini repressiivse kollektiviseerimispoliitikani. ?oki kaudu õppimine destabiliseerib sotsiaalse süsteemi, tekitab lõhe võitjate ja kaotajate vahele. Viimastes tekib nostalgiline soov ?vanasse heasse aega? tagasi pöörduda. Kiiresti sisseviidud muudatused ei pruugi olla püsivad.

Euroopa Liiduga ühinemise kava tähendab muudatuste juhtimise seisukohalt tõsist väljakutset Eesti äriringkondadele ja kogu ühiskonnale. Kuidas ELiga integreerumise protsessis konkurentsivõime suurendamiseks innovaatilise õppimise põhimõtteid rakendada? Kuidas minimeerida õppimist ?oki kaudu? Demokraatlik protsess enamuse võimu tähenduses ei ole muudatusprotsessi efektiivseks juhtimiseks piisav. Ka mõjukas vähemus võib muudatustele tõsist vastuseisu avaldada, nii ühiskonna kui ka organisatsiooni tasandil.

Kuigi muudatusprotsessi tervikliku juhtimise võimaluste kirjeldamiseks on kasutatud palju erinevaid kontseptsioone, tasub juhil suurte muudatuste eel meelde tuletada Kurt Lewini klassikalist kolmefaasilist mudelit:
1. senise seisundi destabiliseerimine, nn lahtisulatamine;
2. muudatuse sisseviimine;
3. uue seisundi stabiliseerimine.

Lisatud tabelis on seda klassikalist skeemi täiendatud detailsemate etappidega.

Igas faasis tuleb muudatuste juhtimiseks jälgida muudatusprotsessi takistavate ja muudatust soodustavate jõudude vahekorda.

Kui juht keskendub ainult muudatuse taganttõukamisele korralduste, kontrolli ja sanktsioonide abil, riskib ta muudatusega kaasnevaid pingeid suurendada. Sujuva muudatusprotsessi saavutamiseks tuleb analüüsida ka muudatust takistavaid tegureid ja nende mõju vähendada. See tähendab näiteks hirmu vähendamist koondamise ees, personali ümberõpet ning muudatusega kaasneva lisakoormuse kompenseerimist.

Vähegi suuremas organisatsioonis võtab lahtisulatamine kauem aega, kui uuenduse initsiaatorid seda sooviksid. Probleemide teadvustamine eeldab organisatsiooni eesmärkide selgeksrääkimist, saavutatud tulemuste võrdlemist konkurentidega.

Kui uuenduse initsiaator on enda arvates suurepärase idee leidnud, suhtub ta valuliselt potentsiaalsete uuendusprobleemide analüüsi. Kuid potentsiaalsete probleemide alahindamine suurendab vigade tõenäosust muutmise faasis. Läbimõtlemata muudatuse käivitamine aga annab hea ettekäände vastuseisuks, mida muudatuse sisseviimisel hiljem kavalate taktikatega tuleb ületada.

Eestlasele omane ratsionaalne ja kriitiline mõtlemine loob head eeldused potentsiaalsete probleemide analüüsiks. Tuleb vaid organisatsioonikultuuri kaudu väärtustada nii loovate ideede genereerimist kui konstruktiivset kriitikat.

Muudatustele orienteeritud organisatsioonis on varuks rohkem uusi ideid, kui ollakse kohe suutelised ellu viima. Neid lihvitakse, et õigel hetkel tegutsemiseks valmis olla.

Plaanitud muudatuse põhimõte tähendab huvigruppide vajaduste teadvustamist ja arvestamist muudatuse ettevalmistamisel. Ruth Alase uuringud töötajate muudatustega seotud hoiakute selgitamiseks Eesti ettevõtetes näitavad seost muudatustes osalemise, haridustaseme, kindlate kutsehuvide ja rahulolu vahel.

Muudatuste juhtimisega seotud koolitus- ja konsultatsiooniprogrammide kogemustele toetudes väidan, et haritud ja professionaalsed inimesed teevad kiiresti vahet nende tegelikku muudatuse kavandamisesse kaasamise ja katse vahel neile näilise osaluse pakendis võõraid valmislahendusi müüa. Osalemise mõõdupuu ei ole koosolekul veedetud tunnid, vaid ühise arutelu mõju muudatustele.

Viimastel aastatel on eriti uue majanduse ettevõtetes organisatsiooni tipust plaanitud muudatuste loogikale vastandatud kaose juhtimise põhimõte.

Kaose juhtimise põhimõte sobib organisatsioonidele, kus keskkond ja tehnoloogilised võimalused muutuvad peadpööritava kiirusega, ja seetõttu tuleb pidevalt käivitada uusi arendusprojekte. Eeldatakse, et kõik projektid ei saagi olukorra kiire muutumise tõttu olla edukad. Pideva innovatsiooni tagamiseks võidakse rakendada iseregulatsiooni, kus muudatustega tegelevad projektrühmad koonduvad ise uute ideede autorite ümber.

Kuigi võib tunduda, et sellises projektipõhises pulbitsevas organisatsioonis tippjuht muudatusi ei juhi, on tema mõju strateegilise visiooni teadvustajana ja initsiatiivi soosiva organisatsioonikultuuri kujundajana suurem kui traditsioonilises hierarhias. Kaose juhtimine võib klientidele ja tootearendusele keskendunud teabeorganisatsioonis muudatusi kiirendada.

Hoopis küsitavam on kaose juhtimise põhimõtete rakendamine energeetikas või raudteel, kuigi ka seal tuleb tegelda muudatuste juhtimisega.q

Äripäev https://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:09
Otsi:

Ava täpsem otsing