Õppiv organisatsioon loob ja rakendab uusi teadmisi

Mis õppiv organisatsioon üldse on? Argiteadvuse tasemel pole midagi imelikku selles, kui paljude jaoks on õppiv organisatsioon mõni asutus või ettevõte, mis korraldab oma töötajatele ühtelugu koolitusi, kus igaüks õpib midagi ja osa isegi püüavad õpitut oma töös rakendada. Väga kena.

Arvukas on ka nende inimeste hulk, kelle jaoks õppiva organisatsiooni mõiste seostub esmajoones innovaatika ja tipptehnoloogiaga, olgu selleks siis info- või geeni- või materjalitehnoloogia, ning vastavas valdkonnas tegutsevate ettevõtete ja asutustega. See tähendab, et õppiva organisatsiooni vasteks on teabeküllane ettevõte, kus toimub teadmistepõhine tootmine. Samuti asjalik seisukoht.

Paraku tuleb tunnistada, et ühelt poolt ei ole töötajate kursustele saatmine siiski õppivat organisatsiooni eristav tunnus. Teisalt aga ei oleks õige õppiva organisatsiooni tähendust kitsendada tunnusega ?uue teadmise tootmine müügiks?.

Erinevate autorite poolt on õppivat organisatsiooni defineeritud vähemasti seitsmel erineval viisil. Asja olemusele kõige lähemale viib meid teadmusjuhtimise korüfee Ikujiro Nonaka antud määratlus: ?Kui turg on ebapüsiv, tehnoloogiate hulk suureneb, konkurentide arv kasvab kordades ja tooted vananevad üleöö, suudavad edukaks jääda need firmad, mis järjekindlalt loovad uut teadmist, levitavad seda laialt üle kogu organisatsiooni ning leiavad sellele kiire rakenduse uute tehnoloogiate ja toodete näol.?

Sellest ilmneb kaks väga olulist asja. Esiteks, kõne all pole lihtsalt lünkade täitmine oma teadmistes ja mitmesugustel kursustel käimine, vaid uue teadmise loomine, levitamine ja rakendamine. Teiseks, vajaduse selle järele on peale sundinud nüüdisaegne tegevuskeskkond, mida asjata ei kirjeldata terminites üllatuslik, turbulentne, keeriseline, kaootiline. Selles keskkonnas peame tegutsema kõik, mitte ainult teadmist müügiks tootvad organisatsioonid, sellised kui ülikool või geenivaramu. Ja mitte ainult tegutsema, vaid ka olema edukad, st ellu jääma.

Kui nii, siis tuleb uue teadmise loomisegagi tegeleda meil kõigil, vaatamata tegevusvaldkonnale. Miks? Põhjus on lihtne.

Üllatuslikus, keeriselises keskkonnas tuleb meil järjepanu kokku puutuda olukordadega, millistesse me varem pole sattunud. Meie varasemast kogemusest on seetõttu järjest vähem kasu, pigem kipub väljakujunenud stereotüüpidesse, rutiinidesse takerdumine meid segama. Ja üllatusliku, ainulaadse olukorra puhul pole ka lootust, et selles toimimise retsept oleks valmis kujul kellelgi teisel, nii saaks selle lihtsalt üle võtta. Kui võrrelda organisatsiooni elusorganismiga, siis võib formuleerida järgmise seose: selleks, et antud tingimustes ellu jääda, peab organisatsiooni õppimisvõime olema ümbritseva keskkonna keerukuse ja muutlikkusega samal või siis seda taset ületaval tasemel.

Kui me kõneleme õppivast organisatsioonist või siis organisatsiooni õppimisvõimest, siis me peame ju tegelikult silmas inimesi, kes selles organisatsioonis töötavad ja kes seda organisatsiooni juhivad. Õpivad ja on õppimisvõimelised ikkagi reaalsed, lihast ja luust inimesed.

Organisatsioon, selle kultuur ja struktuur on nende jaoks õpikeskkond, mis võib olla vastavalt kas soodne või ebasoodne. Ühtaegu on seesama organisatsioon, selle suutlikkus, funktsioneerimine ja areng ka töötajate organisatsioonilise õppimise peamine väljund ja mõte.

Küsimuseks, mis seisab iga organisatsiooni, eriti selle juhtide ees, ongi küsimus õppimist soodustava keskkonna loomisest. Selle küsimuse positiivne lahendamine eeldab sageli loobumist senisest juhtimisparadigmast ja üleminekut uuele. Muutuma peab senine käsitlus organisatsioonist (mehhanism=>organism), samuti peab muutuma tavapärane käsitlus juhtimisest (taganttõukamine=>eestvedamine). Kaduma peavad vertikaalses ja horisontaalses kommunikatsioonis kerkinud barjäärid, arenema dialoog erinevate juhtimistasemete vahel, ilma milleta ei saa toimuda omandatud kogemuse kollektiivne teadvustamine, mõtestamine, ühiste tähenduste loomine. See aga ongi organisatsioonilise õppimise sisu.

Erinevate riikide kogemuse põhjal on takistusi õppiva organisatsiooni teel loetletud palju. Toon siinkohal neist mõned peamised.

Juhid ei taha otsustusõigust delegeerida. Traditsioonilises organisatsioonis otsustab juht, kellel on mida vaja õppida, õppivas organisatsioonis on initsiatiiv selles osas suuresti töötajate käes.

Õppimine nõuab suurt paindlikkust, valmisolekut ja ka õigust katsetada midagi uut. Õigus teha vigu ja neist õppida ei ole enamikule juhtidest vastuvõetav. Vigadest ei ole kombeks rääkida, neid ei tooda enamasti päevavalgele ja neist ei püütagi midagi õppida.

Püüe määramatust vältida. Õppimine, katsetamine, uue loomine tekitab määramatust ja mitmetähenduslikkust ka neis valdkondades, mis varasema kogemuse põhjal tundusid lihtsad ja selged. Juhid aga taotlevad stabiilsust, selgust ja korda.

Alluvad ei taha vastutust. Õppivas organisatsioonis pole kedagi süüdistada arenguvõimaluste puudumises. Iga töötaja peab ise leidma võimalused end arendada ja vastutab oma arengu eest.

Õppiv organisatsioon eeldab uusi oskusi. Juhtidel tuleb arendada näiteks oskust kuulata, elada sisse õpetaja, nõustaja, treeneri rolli. Harjumuspärasel käsutamisel puudub õpiväärtus.

Usalduse puudumine. Traditsiooniliselt ?jaga-ja-valitse? ning ?piitsa-ja-prääniku? stiilis juhtidel ei ole sugugi kerge hakata inimesi usaldama.

Ühise kogemuse alahindamine. Juhid väärtustavad isiklikku, individuaalset kogemust ega näe kollektiivse, korporatiivse kogemuse tähtsust. Kui kollektiivset kogemust ei väärtustata, siis seda ka ei mõtestata ühiselt ning organisatsioon ei õpi sellest midagi.

Õppiva organisatsiooni kujunemine ja mittekujunemine on tegelikult juhtide käes. Neist sõltub, kas neile usaldatud organisatsioonist kujuneb selline koht, kus Peter Senge sõnade kohaselt ?edendatakse uusi avatud mõttemalle, kus on lahti tee ühistele püüdlustele ning kus inimesed pidevalt õpivad, kuidas üheskoos õppida.?

Autor: Harry Roots