23. november 2003 kell 22:00

Protsessijuhtimine suurendab kliendikesksust

Klassikaline ettevõte koosneb täna vertikaalselt juhitavatest funktsioonidest. Igal funktsioonil on täita mingid kindlad tegevused ja neil on kindlad eesmärgid. Seades müügifunktsioonile eesmärgiks müüginumbrite suurendamise ja varustusfunktsioonile tarnimise minimaalsete kuludega ei pruugita ilmtingimata saavutada oodatud efektiivsuse tõusu. Tihti on tulemuseks hoopis rahulolematu klient või pinged ettevõtte töötajate vahel. Põhjuseks on eesmärkide konfliktsus ja ebaselge seos klientide ootustega, samuti töötajate vähene huvi oma funktsioonist väljapoole jäävate tegevuste vastu.

Just sellised situatsioonid on pannud järjest enam juhte arutlema funktsioonipõhise juhtimise efektiivsuse üle. Neile, kes kahtlevad, soovitan lihtsat testi ? alustage oma järgmist koosolekut küsimusega: kas meie osakond teab, millised on meie firma klientide vajadused ja millega täpsemalt meie neid vajadusi rahuldada aitame? Kui saate konkreetsed vastused, ei pruugi eeltoodu teie ettevõttes probleem olla.

Üheks võimaluseks sisese ja välise koostöö paremaks organiseerimiseks on vaadelda ettevõtte tegevusi mitte funktsioonide lõikes, vaid funktsioone horisontaalselt läbivate protsessidena. Protsessid leiavad aset kõikjal meie ümber ? küsimus on, kas me oskame neid näha ja millisel määral me neisse sekkuma peaksime. Väga lihtsalt väljendudes koosneb protsess mingitest kronoloogiliselt järjestatud tegevustest, millel on mingi kindel eesmärk. Keskenduda tuleks sellistele protsessidele, mille tulemust me suudame mõjutada ja mis on seotud mingi kindla huvigrupi ootustega (kliendid, kaastöötajad, ettevõtte omanikud, koostööpartnerid, ühiskond jne). Protsesse, mille kulgu me mõjutada ei suuda, tuleks sarnaselt seadusandliku raamistikuga ja piiratud ressurssidega käsitleda kitsendavate tingimustena.

Kõige lihtsam viis protsesse ?näha? on alustada huvigruppide defineerimisest. Olles defineerinud huvigrupid ja selgitanud välja nende ootused, saamegi hakata rääkima protsesside juhtimisest (sest mis see ootuste täitmine muud on kui mitte protsess).

Sõltuvalt sellest, kas huvigrupp asub sees- või väljaspool ettevõtet, jaotatakse protsessid tavaliselt kahte rühma: sisesed protsessid ja äriprotsessid. Kui sisesed protsessid jäävad üldjuhul siiski funktsioonipõhisteks, siis äriprotsessides osalevad nüüd töötajad nii müügi- kui ka varustusfunktsioonidest. Andes viimastele ühise eesmärgi ? klientide efektiivsem teenindamine ? kaotame ära artikli alguses kirjeldatud funktsioonidevahelise konflikti ja parandame töötajate nägemust nende töö tegelikust eesmärgist. Allpool näide protsessimudelist AGA tööstuslike gaaside ärivaldkonnas, kus äriprotsessid on omakorda jagatud nelja toote-teenuse grupi vahel:

- Müügiprotsessis selgitatakse välja kliendi ootused ja fikseeritakse need nõuetena müügilepingu näol.

- Neli kättetoimetamisprotsessi käsitlevad müügilepingus fikseeritud nõuete täitmist, sisaldades eneses kõiki tegevusi klienditellimuse saabumisest kuni toote üleandmiseni.

- Müügijärgsed tegevused kujutavad enesest arveldamist, kaebuste käsitlemist ning kliendirahulolu ja lepingute täitmise jälgimist. Enamik nendest protsessidest mitte ainult ei sisalda eri funktsioonide koostööd, vaid väljuvad teatud etappides ka riigipiiridest. Varem oli selline koostöö reguleeritud staatiliste lepingutena, nüüd juhitakse regiooni kaheksa tütarettevõtte tegevust läbi samade protsesside. Selline lähenemine on aidanud kontsernisisest koostööd ning selle läbi ka efektiivsust oluliselt parandada.

Sama filosoofiat järgides on ka sisesed protsessid üles ehitatud regionaalselt. Strateegilise juhtimise käigus pannakse paika kogu regiooni visioon ja strateegilised eesmärgid. Tegevuse planeerimisprotsessi tulemusel saadakse strateegilistel eesmärkidel põhinevad tegevusplaanid, ressursid ja struktuurid. Tegevustaseme juhtimise kaudu mõõdetakse eesmärkide täitmist ja tehakse vajaduse korral plaanidesse muudatusi. Sisesed tugiprotsessid reguleerivad igapäevaste siseste ?teenuste? pakkumist (IT, sisekommunikatsioon, töökeskkonna haldamine jne).

Kui protsessid on määratletud, siis tuleks protsessis osalevate funktsioonide esindajad kuidagi ühe laua ümber saada ning protsess koos sellesse kuuluvate kriitiliste sammudega välja joonistada.

Kõige lihtsam moodus selleks on voodiagrammide kasutamine. Igale sammule voodiagrammil peaks vastama konkreetne töötaja ehk ?täitja?. Kus see töötaja organisatsiooniskeemis täpselt paikneb, pole enam peamine küsimus (ja parem on, kui tegevusi ei seostata kehtivate ametinimetustega). Põhjus lihtne ? organisatsioon võib muutuda, aga kliendi ootuste täitmiseks vajalikud sammud jäävad samaks sõltumata sellest, kes neid teostavad.

Hea nipp on vajaliku kompetentsi, vastutuste ja õiguste defineerimine rollide kaudu, mida on hiljem kerge siduda töötajate ametijuhenditega. Seejuures võib üks töötaja olla seotud rohkem kui ühe rolliga ja seda mitmes protsessis.

Näide: selle asemel, et personali puutuvaid küsimusi seostada personalijuhi või personaliosakonna tööna, võiks neid vaadelda hoopis protsessina (näiteks kompetentsijuhtimine). Protsessi eesmärk oleks ettevõtte varustamine piisava hulga kompetentsete töötajatega ja sinna kuuluksid sellised tegevused nagu kompetentsi planeerimine, tööjõu värbamine ning ettevõttesisene töörotatsioon, koolituste korraldamine jne.

Seejuures ei ole tähtis, kas selle protsessi eest vastutab nüüd enam personaliosakond või on kohustused eri tasemete juhtide vahel ära jagatud. Millisel määral protsesside kontrollimisega seonduvat dokumenteerida, sõltub juba töötajate pädevusest, tööoperatsioonide keerukusest, ettevõtte suurusest ja geograafilisest hajutatusest. q

Protsessijuhtimise peamine erinevus funktsioonipõhisest juhtimisest seisneb selles, et funktsiooni eesmärkide asemel keskendutakse eri huvigruppide ootustele. Ehk siis igat huvigruppi peaks esindama keegi, kes huvigrupi vajadusi määratleb ja soovitud tulemuste saavutamise eest vastutab. Nimetagem neid siis kas protsesside ?omanikeks?, halduriteks või juhtideks, tähtis on see, et neil oleks piisav otsustusõigus kõikides protsessis aset leidvates küsimustes.

Kuid kui eri protsessides osalevatel töötajatel on sarnaseid ülesandeid, võib funktsiooni mõiste ka protsessikeskses organisatsioonis täiesti asjakohaseks jääda ? seda näiteks koolituste, ressursside või töökeskkonna planeerimisel või riskide hindamisel.

Nii lihtne kui asi paberi peal ka ei tunduks, võib organisatsiooni selline ?pööramine? tegelikkuses osutuda aastatepikkuseks tööks. Samas tuleb see töö kasuks ka siis, kui olete otsustanud mingilt tasemelt edasi enam mitte minna ? kas identifitseerite ainult oma ettevõtte protsessid, muudate ka organisatsiooni või integreerite oma protsessidesse ka koostööpartnerid ning alltöövõtjad, on teie endi otsustada. Võitjad olete igal juhul.

Näidetes on kasutatud Eesti AGA kogemust. AS Eesti AGA on Eesti Kvaliteediühingu kollektiivliige ja Eesti Kvaliteediauhind 2003 võitja keskmise suurusega ettevõtete klassis.

Autor: Verner Mättas

Hetkel kuum