CRMi pikk juurutamine tähendab ebaõnnestumist

Pikk juurutamisprotsess on enamasti märk ebaõnnestumisest ja sellest, et midagi ei toimi õigesti. Millega selle aja jooksul tegeletakse? Põhjaliku vastuse võib anda lahenduse arenduspartner või projekti tellijapoolne initsiaator. Enamasti räägitakse vajadusest analüüsida ja tuletada täpsed organisatsiooni äriprotsessid, et strateegia elluviimisel jõuda organisatsiooniliste protsesside muutmiseni. Räägitakse andmebaaside olemusest, tehnilistest rakendustest, pika perioodi kasudest ja muust, mis on sageli ebamäärast laadi ning enamikule mõistetamatu info. Tänapäeval on raske fikseerida kliendisuhete juhtimise strateegiat näiteks viieks aastaks, sest muutused toodetes, teenustes, omanikes, äripartnerites ja ümbritsevas ärikeskkonnas on liiga kiired ning ulatuslikud. Strateegia on oluline, kuid olulisem on selle ajalise dimensiooni mõistlikkus ning regulaarne korrigeerimine. Kui kliendisuhete juhtimise lahenduse juurutamine firmas kestab mitmeid kuid, on suure tõenäosusega tegemist puuduliku ja ebasobiva lähenemisega, mis ei anna märgatavaid tulemusi ka järgmiste kuude jooksul. Olles uurinud mitmeid pikka aega kestnud ning lõpuks küllaltki kiire ajaperioodi jooksul lahenenud kliendihalduse lahenduste juurutamise protsesse, jõudsin kolme olulise probleemide ringini, mille ennetamine koos õige lähenemisega võimaldab oluliselt lühendada CRM-süsteemide kasutuselevõtu aega.

Eesti ettevõtetes kohtab tänapäeval kliendihalduse lahenduse juurutamisel põhjendamatult suurt keskendumist lahenduse rakenduslikule küljele. Hinnatakse toodet, tehnilist programmilist produkti ning keskendutakse selle detailidele. Olukorra muudab komplitseeritumaks see, kui üritatakse leida tehnilist lahendust, mida ettevõte saaks kasutada ka mitmete või isegi kümnete aastate pärast. Üritatakse ette aimata ja koheselt ära tellida valmis funktsionaalsust, mida võiks pikal ajaperioodil rahulikult muutmata kujul rakendada kõik firma töötajad. Reeglina see ei õnnestu. Süsteem muudetakse keerukaks ning teostamise võtmes põhjendamatult raskeks. Lisaks ei ole võimalik valmis teha igavesti edukalt kasutatavat kliendihalduse lahendust, palju olulisem on selle arendamise ja muutmise võimalus. Teiseks on tootest lähtuv kliendihalduse planeerimine iseenesest üdini vale, kuna strateegiat üritatakse siis sobitada mõne olemasoleva programmi loogikasse, mitte vastupidi. Kolmandaks on korduvalt tõestatud, et väiksemate võimalustega esmaklassiliselt juurutatud programm annab kordades parema tulemuse kui ülisuure funktsionaalsuse koormaga keskpäraselt juurutatud toode. Eelnevast on välja jäetud kulude aspekt, kuid võib täie kindlustundega väita, et keskendumine tootele paljude lisavõimaluste külgepookimisele toob kaasa ka eelarve arvestatava suuremise. Tehnilise lahenduse ülistamine on aja- ja ressursikulukas viga, mis näitab, et juba protsessi alguses on juhtkonnal fookus paigast ära.

Teiseks oluliseks takistuseks on see, et organisatsiooni töötajad ei näe kliendihalduse muutmisest kasu. Kuid ettevõtte teisi osi ei paista see tihti häirivat, räägitakse ikka kliendihalduse teisele tasemele viimise üldistest kasudest ja vajadusest strateegilise arengu aspektist. Oluline on aru saada, et säärased põhjendused jäävad üheksal juhul kümnest inimestele kaugeks. Väidan, et ükski töötaja ei võta kasutusele uut süsteemi firma üldise strateegia, arengu vms põhjuse pärast, vaid hoopis oma sügavalt isiklikel põhjustel. Müügiinimesed, projektijuhid, sekretärid kasutavad ja tahavad kasutada kliendisuhete juhtimise lahendust siis, kui nad näevad selles isiklikku kasu. Sestap tulebki kõigepealt leida viis parema klienditeeninduse, ettevõtte strateegiliste huvide ja inimeste isikliku edukuse saavutamise ühendamisel.

Loomulikult on võimalik lahenduse kasutamine teha kohustuslikuks ka juhtkonna sunniga, kuid see toob pahatihti kaasa lühiajalise efekti.

Kolmas oluline takistus seondub ettevõtte juhtkonna hoiakutega. Mis tahes CRM-lahenduse juurutamine firmas sõltub otseselt sellest, kas juhtkond võtab seda piisavalt tõsiselt ning näitab teistele õiget eeskuju. Juhtkonnal on praktiliselt võimatu veenda kedagi uut lahendust kasutama, kui nad seda ise ei tee. Loomulikult muutub see probleem veelgi hullemaks siis, kui juhtkond ise ideed pidevalt ei toeta. Igasugused eriarvamused kliendihalduse lahenduse juurutamise suundade osas ning sisulise kokkuleppe puudumine juhtkonna tasandil ei luba seda ka töötajatele edastada. Kui üle-ettevõttelist lahendust üritatakse juurutada väikese ja killustatud toetusega ettevõtte erinevatest osadest, on pahatihti tulemuseks suured viivitused selle lahenduse rakendamisel.

Problemaatilised hoiakud algavad aga sageli veelgi põhimõttelisematest küsimustest: esikohale seatakse toode, pööratakse tähelepanu juhtkonna kasudele ning unustatakse klienditeeninduse parandamise külg.

Üheks oluliseks põhjuseks kliendisuhete juhtimise süsteemi kasutuselevõtmisel on ka selle tinglik muutmine ühekordseks projektiks, mis peab teatud ajaperioodi jooksul kaasa tooma kliendihalduse tekke ettevõttesse. Kui antud küsimuses vähegi rohkem mõelda, teadvustataks ilmselt, et CRMi näol on tegemist pideva protsessiga, mitte ühekordse ettevõtmisega. Kliendihaldus eksisteerib ettevõttes olemuslikult ja kogu aeg ning selle parandamine või teisele tasemele viimine ei saa mingil hetkel lihtsalt edukalt ära lõppeda.

Õige suhtumise korral on võimalik juurutada CRM-lahendus mõne nädala jooksul või isegi kiiremini.

- Juhtkond tunnistab oma probleemsust. Nagu paljude teiste inimesi puudutavate muutuste, nii peab ka kliendisuhete juhtimise puhul juhtkond esmalt tunnistama oma vananenud hoiakuid seoses kliendisuhtluse, töö kontrollimise ja muutuste läbiviimisega.

- Koos lõhutakse vanad mudelid. Väga tihti aitab täiesti uus lähenemine, mille kohaselt ei ole püha ükski seni kasutatud tehnika. Kui jõutakse iganenud mudelite ja klientide haldamist puudutavate piirangute täieliku purustamiseni, on loodud tõsiselt hea pinnas uue ja märksa toimivama kliendihalduse viljelemiseks. Kui on võimalik muuta ka inimeste kompenseerimise süsteemi ja soodustada ettevõtjalikkust, tuleb teha ka seda.

- Muudetakse inimeste hoiakut. Järgnev võib tunduda aastatepikkuse tööna, kuid kui eelnevad etapid on hästi teostatud ja inimesed tunnistavad üheselt oma vajadust muutuda, ei pruugi seegi kaua aega võtta. Mitmed ärimaailma suurmehed on tunnistanud, et tõeliselt valdavaks muutuseks ei kulu üle minuti, kui see toimub inimeste peades nende endi soovil.

- Pannakse kokku nõudmised uuele süsteemile. See kätkeb endas koos töötajatega selget arutelu selle üle, mida on vaja kohe teha, et kliendihaldust parandada. Kui arutelusse on kaasatud piisavalt esinduslik meeskond, jõutakse kiiresti lahendusteni. Oluline on enesele teadvustada, et tegemist on esimese muutusi kiirendava etapiga, mitte lõpliku elutööga.

- Kutsutakse partner, kellele teie lähenemine sobib. Partner, kes soosib muutumist ning on valmis aktiivse ja arengut toetava suhtumisega vastu tulema, kiirendab veelgi lahenduse kasutuselevõttu. Unustage paljud vana kooli tegijad, kes prognoosivad muutuste aega kuudes.

- Leitakse piisavalt paindlik toode, mis katab kohe põhilised nõudmised. Ühe korraliku internetipõhise kliendihalduse tarkvara tehnilise rakenduse kasutuselevõtmine olukorras, kus inimesed seda ise soovivad, võib aega võtta kõigest 30 sekundit. Oluline on vaid veenduda, et eksisteeriksid tehnoloogilised võimalused ja tootja kompetents selle majanduslikult mõistlikuks edasiarendamiseks. Teades, kui palju kulub mitmel tootjal tähtajale eelnevatel päevadel tehtavatele integreerimistöödele reaalselt aega, ei võta ka selle sidumine näiteks põhimõtteliste raamatupidamislike näitajatega kuid, vaid päevi.

Loomulikult võib eelnev tunduda mõttetu kiirustamisena ohtlike tagajärgedega, kuid kuna sarnase mudeli abil on jõutud väga heade tulemusteni, julgen väita, et sageli on kordades riskantsem ja ohtlikum hoopis protsessiga venitamine ning pidev äraootav seisukoht. Kõige hullem, mis eespool toodud lähenemine kaasa võib tuua, on ainult seniste organisatsiooni paradigmade muutumine ning jätkuv kliendihalduse parandamise võimaluste otsimine. Tuleb aru saada, et kliendihalduse lahenduse juurutamise edukus oleneb vähemalt 90% ulatuses inimeste mõtteviisist. Kui saavutada mõtteviisi muutumine firmas õige eeskuju ja põhimõttelise arengu läbi, ei ole midagi võimatut. Loomulikult peab teadvustama ka seda, et korrektse läbimise korral on nimetatud kolme nädala pikkune programm tegelikult uue ettevõtte ja uue kliendihalduse algus, mille toetus peab jätkuma igal organisatsiooni tasandil ka edaspidi.

Autor: Villu Parvet