Hea tippjuht pole diktaator ega hüpiknukk

Pitney Bowesi suurusega ettevõttes on tippjuhi jaoks optimaalne 10 kuni 13 aastat. Kui ma juhiksin General Electricut, siis oleks see aeg pikem, ütleme 20 aastat.

Lühem aeg hoiab ettevõtte sees karjäärivõimalused lahti. Kui ma seaksin eesmärgiks olla ettevõtte eesotsas 20 aastat, võiks see minust nooremaid juhte demoraliseerida ja nad võivad firmast lahkuda. Kui see ajavahemik on optimaalne, jäävad nad ettevõttesse ja mul on tugev meeskond. Kasulik on anda töötajatele võimalus teha karjääri ja mitte oodata nii kaua, kuni nõukogu sind tagasi kutsub. Teatud aja pärast hakkab igaüks meist arvama, et me ei olegi asendatavad, seega on parem lahkuda, kui oled veel tipus ja värske.

Üks mu sõber rääkis, et juhi esimesed kolm aastat lähevad nn aklimatiseerumise peale. Järgmise 5?6 aastaga keskendub juht muudatuste, oma programmi ja visiooni elluviimisele ning viimased neli aastat tegeleb endale järeltulija leidmisega, et ettevõttes oleks andekaid juhte ka järgmise põlvkonna jaoks. See mudel töötas ka minu puhul. Sain ettevõtte juhiks 1996. aastal ja ajavahemikus 2001 kuni 2006 tahan ellu viia vajalikud muudatused. Tegelikult olen juba praegu mõelnud oma järeltulija peale.

Kõige tähtsam on analüüsida, milline on maailm 5?10 aasta pärast ja milliseid oskusi ning teadmisi vajab selle ajastu tippjuht. Siis on juba suhteliselt kerge erineva metoodika ja vahenditega leida, kas antud isik on valmis ja suuteline neid nõudeid täitma.

Sellisel tasemel on väga tähtis, et juht ei tunneks mitte ainult oma otsest vastutusala, vaid ka ümbritsevaid valdkondi. Neil on vaja saada kogemusi väljastpoolt, et arendada oma oskusi ja teadmisi. Selleks oleme muutnud juhtide ametijuhendeid ja avardanud nende tegutsemisvõimalusi. Alati, kui on võimalik, püüan nendega teha asju koos, neid treenida ja nõustada. See annab neile 360 kraadi tagasiside.

Lisaks sellele on meil väga aktiivne juhatus. See on väga erinev sellest, kuidas mind valiti ? tänapäeva juhatus on palju rohkem kaasatud valikuprotsessi. Nad tahavad tunda juhikandidaate juba tükk aega enne seda, kui nad nende ette astuvad.

Oleme loonud rea mehhanisme, mis võimaldavad uue põlvkonna juhtidel aktiivselt juhatusega suhelda. Ma olen ka ise käivitanud juhatusega partnerluse, mille raames juhatus hindab minu tegevust ja minu alluvuses olevate töötajate andekust.

Tippjuhina tahan ma juhtida muudatusi. Mul on kalduvus vaadata maailma erinevalt ning luua oma nägemus asjadest ning siis leida selle saavutamiseks tee. Suured muudatused loovad võimaluse kasvada.

Ma alustasin kohtujuristina ja tegelesin väga paljude teemadega. See tingis vajaduse viia end keeruliste asjadega kiiresti kurssi ja küsida ekspertarvamusi. See õpetas mind eksperte mitte kartma, vaid nägema neid kui liitlasi.

Hästi läbimõeldud lahendust saab esitleda väga lihtsalt. Kui ma lahendusest aru ei saa, siis ei ole see hästi läbi mõeldud. Juristina oli mul alati väga vähe aega, et teha kohtunikule konkreetselt selgeks kõige tähtsam sõnum. Tavaline oli, et kohtunik andis kaitsjale ja süüdistajale minuti, et oma seisukohta kaitsta. See õpetas mind, kuidas keskenduda peamisele ja nõuda kolleegidelt, et nad mõtleksid selgelt ja väljendaksid end lihtsalt.

Teine asi, mille ma äritegevusse kaasa võtsin, oli mõelda majandus-, mitte finantsjuhtimise mõistetes. Ma tunnen ka finantsjuhtimist, kuid paljud inimesed ei tee siiamaani vahet finants- ja majandustulemuse vahel. Minu jaoks on oluline see, mis on majanduslik.

Lisaks sellele on mind aidanud väga hea aja ja kiiruse väärtustamine. Tänu oma juristikogemusele konverteerin ma intuitiivselt aja rahaks ja langetan majanduslikke otsuseid, mis võtavad arvesse aja rahalist väärtust.

Ma olen äärmiselt keskendunud tulemuste saavutamisele, mitte sellele, kuidas see mõjutab eelarvet või kulude suurust. Tom Peters on töötanud välja professionaalide teooria ja kasutab selle tutvustamiseks filmitööstuse näidet, kus filmi teostamiseks pannakse kokku professionaalide meeskond. Pärast projekti lõppu meeskonda enam ei vajata. Ka mina olen alati vaadanud oma tegevust läbi sellise mudeli. Mõned inimesed tähtsustavad oma staatust organisatsioonis üle.

Arvan, et umbes 5% ajast võtab suhtlemine juhatusega ja juhtimisküsimused. Järgmised 25?30% kuluvad erinevatel nõupidamistel. Need võivad olla rühmatöö koosolekud ja palju on nelja silma all nõupidamisi. Aastas pean ma ligi 150 nõupidamist inimestega, kes ei tööta otseselt minu alluvuses ja on organisatsiooni eri tasanditelt. Mulle meeldib saada infot otse allikast.

Siis kulutan 5?10% ajast kohtumistele postiametnikega ja poliitikutega. Siis kulub 10 kuni 15% ajast suhtlemisele klientidega. Umbes viis päeva aastas kulub suhtlemisele aktsionäride, analüütikute ja reitinguagentuuridega. Ülejäänud aja teen muid majaväliseid tegevusi, mis on mingil moel minu tööga seotud.

On teatud asju, mida ma tahan Pitney Bowesis ellu viia. Kuid minu jaoks on mõõdupuuks see, kuidas ma olen suutnud ümber kujundada ettevõtte ärikultuuri ja tegevussuundi. Seda võib mõõta mitut moodi.

Esiteks, kas ma olen suutnud konsolideerida ettevõtte ühe ja ühtse brändi taha? Kui ma sain firma etteotsa, oli see veel väga detsentraliseeritud ettevõte, mis tegutses mitmes eri suunas. Seetõttu on minu jaoks edukuse üks esmaseid mõõdikuid see, kas Pitney Bowes tegutseb tänapäeval kui üks ettevõte.

Teiseks, kas me kujundame turge või ainult reageerime muutustele? Inimesena tahan ma igas olukorras tunda turvatunnet. Kuid ainuke viis, kuidas olla endas kindel, on olla sama laua taga, kus tehakse rünnakuplaane. Osalemine reeglite väljatöötamisel annab kindluse. Konflikti eest põgenemine turvatunnet ei tekita.

Minu edu kolmas mõõde on küsimus, kuidas muuta meid globaalseks ettevõtteks. Mulle väga meeldib, et tänapäeval on palju turge, kus suhtlemine ei toimu ainult inglise keeles. Ma tahan, et me oleksime suutelised kindlalt tegutsema üle kogu maailma.

Neljandaks, äkki me oleme liigselt keskendunud lahendustele ja kliendikesksusele, selle asemel, et töötada välja uusi töövahendeid ja võimaldada klientidel endil leida neile kõige parem rakendus?

Lisaks on selge, et juht saab olla edukas ainult siis, kui ettevõte on rahaliselt tugev. Iga juht peab endast järgi jätma ettevõtte, mis on finantsiliselt tugevam kui siis, kui ta sai tippjuhiks.

Ettevõtte töötajate hulgas peab olema palju andekaid ja teotahtelisi inimesi. Ettevõte peab tekitama töötajas uhke tunde seal töötada. See on üks asi, mida muuta ei tohi. Traditsioonid ja väärtused, mille järgi meid tuntakse, peavad säilima.

Hea tippjuht ei ole diktaator ega hüpiknukk, kes kuulab kõiki. Tuleb läbi kaaluda ja tasakaalustada erinevad huvid ning teha alles siis oma otsused. Inimesed on valinud sind tippjuhiks selleks, et sa esindaksid organisatsiooni kollektiivset tahet, mitte et sa reageeriksid igale moeröögatusele.

Autor: Stuart Crainer