Paindliku ülesehitusega firmas suureneb tegutsemisvabadus

Organisatsioonid varieeruvad oma struktuuride poolest suuresti. Tänapäeval on kaks kõige populaarsema ülesehitusega organisatsiooni mudelit maatriksorganisatsioon ja orgaaniline organisatsioon.

Maatriksorganisatsioon võimaldab ühendada erinevaid ettevõtmisi tervikuks, kasutades seejuures üht spetsialisti mitme projekti huvides samal ajal. Klassikaline seisukoht, et igal töötajal peab olema ainult üks ülemus, on tänapäeval Lääne riikides ümber lükatud. Seega võib üks inimene alluda mitmele juhile korraga.

Seesugust struktuuri sobib kasutada ajaliselt piiritletud projekti ette valmistades ja ellu viies. Sellist vormi rakendatakse reklaamiagentuurides, haiglates, valitsusorganites, ülikoolides.

Maatriksikujuline organisatsioon pakub järgmisi eeliseid:

- võimaldab kergendada koordineerimist, eriti kui tegemist on suure tootevalikuga, mis nõuab mitmesuguste funktsioonide täitmist- muudab organisatsiooni paindlikumaks.

Samas võib juhtide keeruline vastutus kattuda, mis omakorda tekitab segadust ja rollikonflikte. Lisaks võib juhtide vahel tekkida võimuvõitlus, näiteks ülikoolis teaduskonna dekaani ja finantsjuhi vahel ning nimetatud asjaolud võivad tekitada stressi.

Orgaaniline struktuur, mis rajaneb meeskondadel, on viimaste aastate suurim uuendus organisatsioonide ülesehituses. Kui veel mõni aasta tagasi oli orgaaniline struktuur populaarne Lääne riikides, siis nüüd on see jõudmas ka Eestisse.

Orgaanilises struktuuris toimuvad kõik tegevused põhimõtteliselt ühel tasandil, mis tuleneb sellest, et juhtkond on kõrvaldanud juhtimisulatuse vahelülid, mille tõttu muutub tasaseks ka hierarhia. Niisuguse süsteemi funktsioneerimiseks peab vajalik teave olema õigel ajal õiges kohas. Juhtkondki peab kolima ülevalt alumiste korrustele. Kontorid võiksid olla usteta, mis oluliselt soodustab suhtlemist ja infovahetust. See tagab parema suhtlemise, töötajate kaasamise vastutusrikkasse tegevusse, mille tagajärjel kiireneb otsustamine.

Laialdaselt rakendatakse sellises organisatsioonis funktsionaalsete osakondade asemel ristfunktsionaalseid ja risthierarhilisi meeskondi.

Ristfunktsionaalsed meeskonnad koosnevad erinevatest töövaldkondandest, kuid enam-vähem sama hierarhilise tasandi töötajatest, kes on kokku tulnud, et täita ülesanne.

Risthierarhilised meeskonnad koosnevad seevastu organisatsiooni erineva hierarhilise tasandi liikmetest (tehases näiteks direktorist, tsehhi juhatajast, meistrist ja töölisest). Meeskonnatöö on siinjuures hea vahend koordineerida töötajate tegevust.

Niisiis peaks moodsas ettevõttes tegema tööd meeskonnad, kes on ühtekuuluvustunde tekke allikaks. Lisaks sellele peaksid Eesti juhid teadvustama, et meeskonnatöö soodustab ka koostööoskusi.

Meeskonnatööga kaasnev detsentraliseerimine on samuti eluliselt vajalik. Detsentraliseerimise puhul on otsuste tegemine surutud madalamatele tasanditele. See võimaldab kaasata rohkem töötajaid otsustamisse. Ühtlasi lahendatakse probleemid kiiremini ning areneb töötajate mõtlemisvõime, mis paneb ka kogu organisatsiooni paremini toimima. See tähistab põhimõtteliselt aktiivsuse kasvu. Töötajatele peaks andma erinevamaid ülesanded ja töö peaks käima rotatsiooni põhimõttel. Võib kindel olla, et selle tagajärjel suureneb tootlikkus ja töötajate rahulolu. Et töötaja ei tegele enam rutiinsete ülesannetega, avardub tema silmaring ja kasvab entusiasm.

Juhi roll peaks seejuures olema töötajate toetamine ja nende juhendamine. Keskpunktis on selline juhtimisstiil, mis on orienteeritud rohkem suhetele, mitte niivõrd ülesandele. Toode ei teki iseenesest, seda valmistavad inimesed. Seepärast tuleb arvestada nende vajadusi ja ideid.

Selliste mudelite positiivsete tegurite tõttu toimuvad tänapäeval suuremate Lääne ettevõtete struktuuris dramaatilised muudatused. Ettevõtted muutuvad üha enam orgaaniliseks personali koondamise, vertikaalsete tasandite vähendamise, võimu detsentraliseerimise ning paindlikkuse suurendamise tõttu. q

Taani ettevõte Oticon AS on suuruselt maailma kolmas kuulmisaparaatide tootja. 1987. aastal oli Oticon ka maailma kõige konservatiivsem firma. Paraku tõi ettevõtte konservatism ja paindumatu struktuur kaasa firma kasumi languse.

Oticonil olid suured ja agressiivsed konkurendid. Ettevõtte juhtkond otsustas arendada välja unikaalse organisatsiooni struktuuri, mis teeks Oticoni paindlikumaks võrreldes tema peamiste konkurentidega. Radikaalsed muudatused sisaldasid osakondade kaotamist ning töö ümberkorraldamist.

Nüüd on Oticoni töötajatel võimalus valida pidevalt muutuvaid ülesandeid. Näiteks võib inseneri esmaülesanne olla uue mudeli projekteerimine ja lisaks sellele võidakse talle määrata ülesandeks turu-uuringu tegemine. Sel viisil saab firma paremini ära kasutada töötaja potentsiaali ja võimeid. Oticoni juhtkond kaotas kõik funktsionaalsed osakonnad ning lõi struktuuri, kus puudusid juhid ja ülemused. Osakondade ning formaalsete ülemuste asemele tekkisid meeskonnad. Kontrolli säilitamiseks teeb juhtkond kindlaks, kas igaüks organisatsioonis teab firma plaane ja strateegiaid.

Uus Oticoni orgaaniline struktuur annab firmale suurema paindlikkuse. Nii suurenes müük 1992. aastal 13% võrra ning järgmisel aastal 23% võrra, kuid mis kõige tähtsam ? tundub, et töötajatele meeldib uus struktuur.

Autor: Anneli Laane-Thamdrup