Tarneahela juhtimine paraneb koostöös

Tarneahela juhtimine (TAJ) ei hõlma tavaliselt ainult ühe äriüksuse tegevust, vaid kõiki tarneahelas tegutsevaid osapooli. TAJ on komplekt tegevustest, mis sisaldab kogu tarneahela koordineerimist ja juhtimist alates toorainete tarnijatest ja lõpetades lõpptarbijatega. Juhtimistegevuste eesmärgiks ei ole keskendumine eraldiseisvatele äriüksustele, vaid sünergiat arendatakse kogu tarneahela ulatuses.

TAJ on firmasiseste valdkondade, nagu näiteks kvaliteedijuhtimise ja tootmise vähese ressursikasutusega loogiline jätk, mis aitab kaasa allüksuste vaheliste barjääride kadumisele ja äriprotsesside efektiivsele juhtimisele. Tegevuste kavandamisel on alati mõistlik otsida parendamise potentsiaali laiemalt kui ühest ettevõttest. Sünergia suurendamise eesmärgiks on seejuures saavutada kogukulude vähenemine ja lisaväärtuse kasv tarneahelas.

Tarneahelat kujutatakse üldjuhul sirgjooneliste kanalitena, mida mööda kulgevad toorained, mis muudetakse läbi tootmisprotsesside lõpp-produktideks, ja mida mööda toimub nende jaotus lõpptarbijaile.

Praktikas pole siiski tavaliselt kõik nii lihtne. Suhted, mis läbivad kogu tarneahelat, toimivad selle paljude lülide vahel ja neid võib kirjeldada reaalsuses pigem ?mitmelt mitmele? kui ?ühelt ühele?.

Enamikul ettevõtetel on mitmeid tarnijaid ja palju kliente. Ühtede ja samade tarnijatega ettevõtted konkureerivad turul sageli samade klientide pärast. Tavaliselt peavad firmad sünergia otsimisel mõningaid tarnijaid ja kliente tähtsamaks kui teisi.

Ettevõtte üks esmaseid ülesandeid ongi kaalutleda ja otsustada, milliste klientide ja tarnijatega TAJ uut praktikat arendada tasub.

Tarnijate ja klientide partnerluse eesmärgiks seatakse üldjuhul win-win-olukord. Teatud juhtudel võivad firmad, kes on oluliselt suuremad kui nende tarnijad või kliendid, hallata ise kogu tarneahelat. Selline koordineerimine eeldab, et ettevõttel on tarneahelas juhtiv positsioon ning ta suudab tarneahela kõiki osapooli piisavalt kontrollida. Taolist tarneahela liidri positsiooni omavad praktikas näiteks Benetton ja IKEA.

Tarneahela liider ei pruugi olla ainult jaemüüja. Autotööstuses on tootmist teenindavas tarneahelas selleks enamasti koostetehas. Tarneahela liidrid asuvad tavaliselt lõpptarbijaile lähedal.

1. Tarnijate arvu vähendamine ja konsolideerimine. Näiteks Xerox vähendas tarnijate hulka 5000-lt 300-le ning arendab väljavalitutega väga tihedat koostööd. Autotööstuses on allhanget teostavad ettevõtted jaotunud ?kihiliselt?. Esimene ?kiht? töötab tihedas koostöös koostetehastega, teine kiht omakorda teeb allhanget esimesele.

2. Klientide arvu vähendamine ja konsolideerimine. Suured tootjad või importijad valivad tihti välja kindlad kliendid, kellega soovitakse koostööd arendada. Eesmärgiks pole seejuures müügi vähendamine, vaid erinevate klientide parem teenindamine. Selle sammuga keskendutakse tavaliselt suurklientide teenindamisele ning nemad omakorda teenindavad väiksemaid kliente. Vähendades klientide arvu, kärbitakse kulusid, mis kaasnevad näiteks arvete väljastamise ja laekumiste kontrolliga. Sellist meetodit rakendab Philips.

3. Hinna- ja varude juhtimise poliitika koordineerimine. Nõudluse kõikumise võimendumist on võimalik piirata ka pideva saadavuse kindlustamisega. Näiteks Procter & Gamble ja Wal-Mart koordineerivad oma varude juhtimise poliitikat suhteliselt muutumatute madalate hindadega. Nii välditakse müügikampaaniate poolt esile kutsutud nõudluse kasvu lühiperioodil, mis tekitaks tarneahelas ülekoormuse. Ettevõtetevaheline pidev infovahetus tagab tootmise täpseks ajastamiseks vajalikud sagedased ja usaldusväärsed tarned. Taoline infovahetus aitab oluliselt laovarusid vähendada, hoides samas ära defitsiidi tekkimist ning eelmise põlvkonna toodete lattu seismajäämist.

4. IT ja kommunikatsiooni süsteemide kasutamine tarneprotsesside lühendamiseks. Elektroonilise andmevahetuse abil edastatakse müügiinfo otse jaekaubanduse müügipunktist tootja tellimissüsteemi. Elektrooniline andmevahetus võimaldab ladusid vahele jättes saata tooteid otse kauplustesse.

5. Allhankijate kaasamine toote arendusse. Allhankijad kaasatakse uue toote arendamisesse selle varases staadiumis. Seeläbi on võimalik juba tootearenduse käigus alustada võimaluste otsimist uue tootega seotud tarneahelate optimeerimiseks ja tõhususe suurendamiseks.

6. Toote kavandamine selle lõplikuks komplekteerimiseks tarneahelas. Osa tootjatest kavandab toote selliselt, et see komplekteeritakse lisadega jaotuskeskustes. Taolise meetodi heaks näiteks on Hewlett Packardi DeskJeti printer, millele lisatakse jaotuskeskustes sihtmaa elektrivarustuse standarditele vastavad adapterid ja toitejuhtmed ning riigikeelsed kasutusjuhendid.

7. Ühine probleemide lahendamine. Kliendil ja tarnijal on koos tunduvalt kergem ühiseid probleeme lahendada. Töötades üheskoos on võimalik leida sageli kiireid ja paremaid lahendusi spetsiifilistele probleemidele. Nii on autokomponentide tootjatel tihti oma insenerid koostetehastes. Kui koostamise käigus tekivad tehnilised probleemid, on neid võimalik operatiivselt lahendada.

8. Töökoht tarnija esindajale. Tarnija esindajale luuakse töökoht kliendi ruumides, ta kasutab kliendi arvutisüsteemi, tellimisvorme ja vahendab tellimusi oma firmale. Enamasti töötab selline tarnija esindaja ostuosakonnas, planeerides ühtlasi kliendi eest ostud. Sellistele ostjatele esitatakse mõistagi rangeid nõudmisi, sest taoline koostöövorm eeldab usalduslikke suhteid, pikaajalist koostöökogemust ja tarnija esindaja kõrget professionaalsust. Ostetavad kogused peaksid olema märkimisväärsed ja ostutehingute arv suur.

Autor: Ain Tulvi