Virtuaalne integratsioon tõstab tootlikkust

Kulude vähendamine ? tarnijate arvu vähendamine alandab tehingute kogumaksumust, sest mida vähem on juhitavaid ärisuhteid, seda vähem on ka nendega kaasnevaid kulusid. Koos info liikumise parendamisega kahanevad ka koordineerimise, info vahendamise ja juhtimise kulud. Tänu paremale info liikumisele on tarneahelas saavutatav väiksem nõudluse kõikumine.

Efektiivsuse tõusu on võimalik saavutada ka tarnijate ja klientide konsolideerimise kaudu. Tavaliselt tähendab konsolideerimine konkreetsete klientide või tarnijatega seotud mahtude kasvu, tekib mastaabiefekt. Samuti võimaldab virtuaalne integratsioon vähendada tarneahelas bürokraatiat. Vertikaalne integratsioon seevastu on reeglina seotud suure bürokraatia ja kõrgete püsikuludega.

Kui kaasata tarnija tootearenduse varasesse etappi, muutub võimalikuks ka uute toodete kiirem turuletulek ning väheneb toote omahind. Logistikakulusid on võimalik vähendada nii transpordis, ladustamises kui ka varude juhtimises.

Väärtuse suurendamine ? kulude kokkuhoiuga samavõrd tähtis on tarneahela juhtimise (TAJ) kaudu saavutatav toote väärtuse tõus. TAJs kasutatav massiline toodete kohandamise kontseptsioon ühendab kahte esmapilgul vastandlikku arusaama ? efektiivset masstootmist ja konkreetsele tarbijale kohandatud toodet. Kummagi parimaid võimalusi ühendades pakub TAJ massilist kohandamisvõimalust läbi kliendibaasi vähendamise või konsolideerimise.

Näiteks tegutsevad pakendifirmad igale tootja ja hulgimüüja kombinatsioonile sobiva pakendi valmistamiseks ühtse meeskonnana toiduainete tootjate ja edasimüüjatega. Väärtust võib lisada ka, pakkudes kliendile integreeritud lahendust läbi toodete ja teenuste omavahelise sidumise. Mainitu on kergemini saavutatav tarneahelasse ühendatud äriüksustega, kes on oma jõupingutused lõpptarbijale fokuseerinud. Ühine probleemide lahendamine pakendi- ja lõpp-produktide tootjate, vedajate ja edasimüüjate vahel võimaldab välja töötada pakendilahenduse, mis tagab toodete säilimise veo- ja ladustusprotsessides, võimaldab hulgimüüki ning toodete paigutamist poeriiulitele.

Jaotusvõrgu konkurents ? nii kulude vähendamine kui ka tootele väärtuse lisamine teenivad konkurentsieelise saavutamise eesmärki. Traditsiooniliselt tähendab konkurents äriüksuste vahelist võistlust konkreetse kliendi tellimuste saamiseks. Kuid virtuaalne integratsioon võib tekitada äriüksuste vaheliste piiride küsimuse. Koos tarnijate ja klientide konsolideerimisega tõstatub sageli küsimus, kes kellega täpselt konkureerib. Näiteks autotööstuses on allhankija koostetehasele allikas konkreetse automudeli osade saamiseks. Selline partnerlus võib moodustada suure osa allhankija teatud perioodi müügist. Seega sõltub tarnija mitte ainult oma kliendi edust, vaid ka kliendi konkreetse toote müügiedust.

Tarbekaupade sektoris, kus piiratud arv suuri tootjaid varustab kindlaid müügikette, kellel omakorda on kindlad suurtarnijad, saab TAJ kasutada läbi terve tarneahela. Seevastu näiteks nailonitootjail on küll palju kliente, kuid ükski neist pole olulise turuosaga. See seab virtuaalse integratsiooni rakendamiseks tervesse tarneahelasse takistusi. Tarbekaupade puhul võimaldab lõpptarbijale lähemal asuva võrgu kontsentreerumine ja hüpermarketite tekkimine kontrolli kogu tarneahela ulatuses ning loob TAJ-le soodsa pinnase.

TAJ võimalused ning ohud ? TAJ on haldamis- ja juhtimiskontseptsioon, mille tunnusteks on klientide ja tarnijate arvu vähendamine, nende konsolideerimine, hindade kontroll ja koordineerimine, varude juhtimine, pidev andmevahetus, ühendatud infosüsteemid, probleemide ühine lahendamine ning tarnijate esindajaile firmasiseste töökohtade loomine.

Tarneahela partnerite valikul tuleb suurt tähelepanu pöörata nende professionaalsetele oskustele. Eristavaid kompetentsusi omavaid tarnijaid tuleb oma ettevõttega siduda tugevamalt kui teostusvõimet vähem mõjutavaid firmasid. Äriüksust teistest eristav kompetentsus on oskusteave, mis võib anda unikaalse konkurentsieelise. Selleks võib olla nii brändi positsioon, tootja spetsiifiline oskus või üliefektiivne viis tööd organiseerida.

Saksa autotootja Mercedes ja tema tarnija Bosch on hea näide teineteist täiendavatest oskustest, sest mõlemal firmal on eristuvad oskused usaldusväärsete toodete valmistamisel. Firmadel võib olla rõhuasetus ka omavahelisel koostööl ja seeläbi eristumisvõime saavutamisel. Procter & Gamble?i ning Wal-Marti puhul on eristumisaluseks fakt, et firmad on ühendatud ühtsesse infosüsteemi.

Enamikul firmadest on otstarbekas koostada klientidest ja tarnijatest struktureeritud ülevaade. Kliendibaasi võib jagada partneriteks, suurteks ja väikesteks klientideks. Tarnijad võivad olla kas partnerid, kaastootjad või allhankijad. Tarnijad, kliendid ja partnerid ühendatuna ettevõtet eristava kompetentsusega moodustavad üheskoos virtuaalse äriüksuse.

Samas võib virtuaalne integratsioon tuua kaasa ka jõuvõtteid ja konflikte ning need võivad tekkinud sünergiat kahjustada. Võimalikke konfliktpunkte on mõistlik ennetada mängureeglite täpse määratlemisega. Kõigile olulistele tegevustele tuleks üheskoos kehtestada ühesed hindamiskriteeriumid, samuti oleks õiglane, kui läbi tarneahela toimingute tekkinud kasumi jagamisel lähtutakse terviklikust kulumudelist. Infovahetuse operatiivsuse tagamiseks tasub juba koostöö algfaasis luua toimivad andmeedastuskanalid. q

Autor: Ain Tulvi