Riske pelgavad juhid takistavad firma arengut

Villu Parvet 27. september 2004, 00:00

Sellised juhid suudavad hämmastava jõuga kinni hoida aja jooksul juurdunud tavadest ning sisemistest hoiakutest. Vahel tundub, et leidlikkus ilmneb vaid oma otsuste õigustamisel.

Loomulikult on selles palju inimlikku, kuid kunagi ei tee kahju mõelda veidi võimalike muudatuste peale oma igapäevatöös, mis võiks ettevõtte arengut hoopiski soodustada.

Üheksa Eesti juhti kümnest muigab nüüd kahjurõõmsalt ja mõtleb endamisi: jah, tõesti, minu konkurentidel ja sõpradel-tuttavatel on sääraseid probleeme, eks ma siis loen nendest lähemalt, et võib-olla neile midagi soovitada. Fenomenaalne on see, et endi puhul valdavalt midagi ülaltoodust tunnistada ei julgeta.

Kui keegi peaks välja tulema otsese kriitikaga, annaks Eesti juht kritiseerijale hea meelega vastu lõugu (õnneks tulenevalt oma loomupärasest vagadusest piirdub ta tänitamise, õigustamise ning kritiseerija halvustamisega), enne kui hakkaks kaaluma enda reaalset muutmist.

Paljud Eesti juhid suudavad kohati lausa uskumatu järjekindlusega takistada muudatuste elluviimist. Vaatamata rohketele koolitustele ja kõrgele virnale raamatutele, mis antud teemat käsitlevad, viivad juhid muudatused ellu vaid pooleldi.

Nimelt suudetakse jõuda muudatuste elluviimise ülima vajalikkuse tunnistamiseni, leitakse ettevõttest inimesed, kes on võimelised muudatusi juhtima, pannakse paika siht ning seejärel hakatakse lihtsalt ootama kiiret progressi.

Olukorda võib võrrelda näiteks ohtliku tulekahjuga, kus töötajad peavad majast pääsemiseks maha murdma mitmeid lukustatud uksi, juht aga röögib närviliselt teiste seljataga, hoides käes võtmekimpu kõigi võtmetega.

Juht peab tajuma, et kõige olulisem on takistuste kõrvaldamine muudatuste elluviimisel ning saavutatud tulemuste kinnistamine omaenese pideva tööga.

Tundub, et Eesti juhid kardavad klientide kaebusi rohkem kui vampiirid küüslaugusadu. Juht tunneks end hästi, kui ei oleks ühtegi kliendikaebust.

Üks variant on viia klientide arv nullini, kuid see ei ole lahendus. Sageli muudetakse klientidele kaebuste esitamine piisavalt keerukaks ja vähetasuvaks, nii et kliendid lihtsalt ei viitsi kaevata.

Kui ka peaks leiduma aktiivne klient, kelles leidub piisavalt tahet ettevõtet aidata oma kaebuse esitamisega, isoleerib juht end osavalt kõigist kaebustest. Need jõuavad heal juhul keskastmejuhtideni, kes kaebused sageli nullivad.

Kui näiteks klient peaks tooma välja konkreetsed puudused toote või teenuse juures, saab kiita hoopis töötaja, kes selgitab, kui valesti sai klient olukorrast aru ning pakub lahenduseks kliendi harimise või ignoreerimise.

Seevastu töötaja, kes tunnistab kliendi õigeks ja väidab, et näiteks toode vajaks muutmist, pälvib juhi põlguse.

Lahenduseks on suhtumise muutmine nii klientidepoolsetesse kui ka firmasisestesse kaebustesse.

Kuidas juhid suhtuvad tavaliselt müügitöösse? Kui viiekümne töötajaga ettevõttes on näiteks kümneliikmeline müügimeeskond, kujutab enamik Eesti juhte ette, et müüma peab kümme müügiinimest.

Tegelikkuses on ettevõttel aga täpselt viiskümmend müügiinimest, kellel on väga sageli praktikas palju häid võimalusi hea müügitöö tegemiseks.

Juhi initsiatiivi puudumine on enamasti töötajatele suurimaks pidurdavaks jõuks. Võib-olla ajendaks juhti mõtlema see, et müügi langetamine on ühtviisi nii uute klientide leidmise takistamine kui ka olemasolevatest kiiremini lahtisaamine.

Mõlemas suunas on juhil võimalik palju ära teha just suhtumise muutmisega ning arendades klientidega otseselt kokku puutuvate inimeste müügioskusi.

Paljudel ettevõtetel läheb igapäevaselt seetõttu kaduma arvestatav käive, mida juhid kahjuks näha ei suuda.

Tulenevalt oma ajaloost ja kultuuriruumist on Eesti juht sageli passiivne ning suudab oma tundeid hästi varjata. Kohati ollakse selle üle isegi uhked. Samas võib säärane käitumine avaldada väga halba mõju ettevõtte töötajatele ning nende arengule.

Juhi eeskujul levib mentaliteet, mis peab halvaks oma tegelike tunnete väljanäitamise ning lõpuks võivad mitmed inimesed töölt lahkuda täiesti ootamatul momendil sõnagi lausumata ning põhjusest, miks inimesed lahkusid, ei saadagi aru.

Oma tunnete varjamine toob enamasti kaasa ka suure soovi ise välja mõelda teiste inimeste eesmärke ning inimesi motiveerivaid tegureid, mis loomulikult moonutab reaalsust.

Lõpptulemus on see, et ei saavutata kontakti ning meeskonnatöö muutub raskemaks tulenevalt üldisest jahedast atmosfäärist.

Lahenduseks on oma tunnete selge väljanäitamine ning selle soodustamine ka töötajate seas.

Tänu kliendihalduse, turunduse, reklaami ja teiste valdkondade kiirele arengule on juhid saanud innustust erinevate programmide juurutamiseks oma ettevõttes.

Iseenesest ei pruugigi selles olla midagi halba, kuid ükski nn lisaprogramm ei tohi kallutada fookust ära ettevõtte põhitegevuselt või -teenuselt.

Kui firma töö on näiteks autoremonditeenuse pakkumine, on tore, kui kliendile kingitakse lilli või veini, aga see ei langeta nõudmisi teenuse kvaliteedile.

Olukorras, kus paari päeva pärast auto uuesti laguneb, soovitaks enamik kliente juhil veini ja lilled pigem ise ära süüa ja keskenduda põhiteenuse parandamisele.

See mõte tuleb juhtidel peast läbi lasta enne järjekordse lisalojaalsuse, kliendiarendamise, juurdemüügi vms programmi tulihingelist käivitamist.

Äripäev https://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:45
Otsi:

Ava täpsem otsing