Goldratti piirangute teooria leidis Eestis mõned kasutajad

1998. aasta oktoobris ilmus eesti keeles piirangute teooria õpetaja Eliyahu M.Goldratti esimene raamat ?Eesmärk?, millele järgnes 1999. aasta alguses ?Asi pole vedamises?. Kui ?Eesmärk? suunab otsima n-ö pudelikaela, mis takistab kasumi teenimist, siis ?Asi pole vedamises? analüüsib olukorda, mil sisemist pudelikaela nagu poleks ? turg lihtsalt ei osta enam toodet.

?Esialgu on raamatute mõju pigem sotsiaal-psühholoogiline. Ilmselt võtab veel aega, enne kui piirangute teooria ideed Eesti ettevõtetes tulemusi hakkavad andma, kuigi esimesed on juba käes,? kirjutas 1999. aasta 13. märtsi Postimehes Goldratti Instituudi tugiisik Eestis Heiti Pakk.

?Oleme kahe aasta jooksul seda teooriat siia Baltika majja veidi toonud. Järjest suurem hulk inimesi on selle terminoloogia ja mõtteviisidega harjunud,? väidab samas lehes Baltika juhatuse esimees Meelis Milder.

Kuidas hinnata Goldratti piirangute teooria omaksvõttu? ?Esimene vaimustus on üle läinud,? nendib Heiti Pakk. ?Need firmad, kus algusest peale võeti piirangute teooriat kui strateegilist lähenemist, on jäänud ja on edukad.?

Pakki sõnul peab osa juhte Goldratti teooriat liiga lihtsaks. ?Kui probleem on keeruline, peab ka lahendus keeruline olema. Näiteks Leedus on juhid selle koha pealt vähem nõudlikud. Olgu või lihtsakoeline, peaasi, et töötab. Lisaks Leedule tunnevad teooria vastu huvi ka Ukraina ja Venemaa.?

Piirangute teooria ja lokaalne mõtteviis ei sobi kokku. ?Meie ettevõtetel on nii palju ülevõimsust, et kohalikust turust ei piisa pidevaks arenguks. Rakendamise raskused ongi peamiselt seotud esimese projekti edu edasikandmisega terve ettevõtte tegevuse strateegilisele tasemele,? räägib Heiti Pakk.

?Näiteks on kusagil suudetud tootmise aega lühendada, pooltoodangu taset langetada, protsess kontrolli alla saada ning piirang on tootmisest liikunud müüki. Kust võtta vabanenud võimsuste jaoks uusi tellimusi? Kohalik turg on väike. Mujal läbilöömiseks peab olema selge ettekujutus, millest endale kokku panna konkurentsieelis. Müügimahtusid ollakse aga harjunud suurendama läbi hinna alandamise ning võimalikud muud eelised antakse tasuta ära,? kirjeldab olukorda Pakk ja lisab, et praegu rakendatakse Goldratti rahvusvahelise võrguga teistsugust lähenemist.

?Enam ei alustata probleemide üles lugemisest, vaid ettevõttele näidatakse kohe kätte kiire kasvu strateegia. See tähendab, et näidatakse, kuidas on ettevõttel võimalik nelja aastaga saavutada sama suur kasum, nagu on nende praegune käive. Probleemid jõuab lahendada eesmärgi poole püüeldes. Sellisest pakkumisest võtavad kinni need juhid ja omanikud, kes julgevad mõelda suurelt ning näevad, et vanaviisi sellist kasvu ei saavuta. Ülejäänud vangutavad kahtlustavalt pead ja künnavad edasi. Esimest seltskonda on maailmas üllatavalt palju. Eestist pole veel proovinud otsida,? nendib Pakk.

1999. aasta märtsis-aprillis toimus Eestis Goldratti videokonverents, mida kanti üle Hollandist.

Viis aastat tagasi videokonverentsil osalenutest kinnitasid kõik, et said sellelt konverentsilt üht-teist kasulikku, kuigi teooriat järjepidevalt rakendanud ei ole.

AS Ilves Extra nõukogu esimehe Arvo Kivikase sõnul vääris kõrgeimat hinnet Goldratti teooria esitlus. ?Mõningatel juhtudel õnnestub ilmselt ka sisu kasutada. Igal konkreetsel juhul soovitan ka läbi mõelda, kas näiteks ei tuleks toimida just risti vastupidi.?

Aardla Hulgikauba juhataja Einar Koha sõnul on ta kindlasti õpetusest saadut kasutanud. ?Raske on aga täpselt öelda, mida ja kuidas. Igapäevaseid otsuseid tehakse ju oma maailmapildi ja teadmiste alusel. Goldratti loengud aitasid kindlasti kujundada uusi tahke selles pildis ja kinnistasid juba olemasolevaid teadmisi,? arvas Koha.

?Mul on väga hea meel, et sellest videokonverentsist tookord osa võtsin. See laiendas silmaringi ja seletas lahti paljustki sellest, millest olen mõelnud, kuid ise ei osanud seoseid leida. Kindlasti olen saadud teadmisi oma ettevõttes nii palju kasutanud kui võimalik. Olen aga aru saanud, et niipea, kui kõrvaldad ühe ?pudelikaela?, leiad alati uue?, kommenteerib teooriat Waide Motelli juhataja Tiit Kollist. q

Enamik Goldratti teesidest kuulub puhta pragmaatika valdkonda, mida tootmise planeerimisel on raske eirata. Praktiliselt kogu meie tootmisvoo analüüs põhineb piirangute teoorial. Samuti oleme lähtunud Goldratti printsiipidest tööde tootmisplaani paigutamisel ning kasutame isegi mitmes osas trükkimist hoolimata topeltseadistustest just järgnevate ?pudelikaelte? läbilaskvuse suurendamiseks.

Oleme loobunud rahapõhisest tulemusjuhtimisest ning juhime oma osakondi mitterahalisi mõõdikuid kasutades, et vältida eesmärkide moondumist ning eeldusi n-ö lokaalsete optimumide tekkimiseks.

Interpreteerides Goldratti isegi veel vabamalt, loobusime ka omahinna arvutamisest, kuna see ei kuulu meie ettevõtte juhtimiseks tarvilike mõõdikute hulka. Isiklikult olen tulemusega üsna rahul, kuna see on võimaldanud muuta suhteliselt suure ettevõtte arvestussüsteemi läbipaistvaks ja lihtsaks.

Sageli on erinevate teooriate mõistmiseks vaja lihtsalt aega ja lisatööd. Igal juhul laiendab iga teooria tundmine mõttemaailma ning oskus neist teooriatest välja noppida endale sobiv toob ainult edu.

?1998?1999 otsisime väljapääsu nõiaringist: vähenevad tulud, kulude kokkuhoid, vähenevad tulud. Kui siis Heiti Pakk kord vihjas, et on olemas raamat, kus kolme kuuga tuuakse pankroti äärel olev ettevõte kasumisse ilma lisainvesteeringuteta, siis see lihtsalt sundis lähemalt uurima.

Pärast paljundatud ?The Goali? lugemist uurisin paari aasta jooksul läbi kõik Goldratti juhtimisromaanid, mõned juhtimisteoreetilised kogumikud ja analüüsikogud.

Peale selle osalesin nädalasel satelliidiprogrammil Atlantas, mida Goldratt ise juhtis ja kus mul oli võimalus temaga isiklikult kohtuda. Seejärel tuli satelliidiprogramm kolmekümne kolleegiga ning lisaks veel ?Jonah Program? mulle personaalselt.

Kokkuvõte on täna selline: oli väga kasulik periood uueks ja väljakutsuvaks mõtlemiseks. Paljud maailma, sh äriasjad said teatud mudelisse ja paremini hoitud ning kirjeldatud. Osas organisatsioonivaldkondades võtsime kasutusele piirangute teoorial põhinevaid lahendusi: kontserni siseses tulemusmõõtmises, logistikas ja osalt brändiarenduses. Varude juhtimises lõime never-out-of-stock-meetodi ja shop-in-shop-koostöövormi kaubamajadele.

Samas pean tunnistama, et me kindlasti ei ole piirangute teoorial põhinevat ärimudelit kasutav ettevõte.

Autor: Ave Paavo