Töötaja hindamine on kahe teraga mõõk

Oma ettevõttes õnnestunud hindamissüsteemi loonud Transcom Eesti personalijuht Margit Hallap tunnistab, et hindamisel on alati kaks külge, motiveeriv ja demotiveeriv. ?Kumb külg mõjule pääseb, sõltub hinnatavast, hindajast ja hindamissüsteemist ehk mida ja kuidas hinnatakse,? sõnab ta.

Konkreetse ohuna toob Hallap välja selle, et hindamissüsteemi väljatöötamisel püstitatakse liiga kõrged või liiga madalad ootused või muudetakse süsteemi lühikeste perioodide tagant.

AUDENTES ARIKO konsultant Kersti Pärn teab oma praktikast aga mitmeid juhuseid, kus hindamine on ebaõnnestunud. Sellisel juhul on tegemist juba väga keeruka ja raske olukorraga, sest enne, kui demotivaatorist uuesti motivaator saab, läheb kaua aega, räägib Pärn.

?Töötajate hoiakute muutmine on pikaajaline protsess ja seda ei mõjuta niivõrd konsultant, vaid konkreetse ettevõtte juhid, kel esmalt tuleb uuesti võita töötajate usaldus hindamisprotsessi objektiivsuse suhtes,? ütleb Pärn.

Kui diagnoosida, siis teevad tööandjad kaks peamist viga, täiendab Invicta kaastreener Piret Lõuk: kriteeriume ei arutata ega lepita töötajatega kokku ning hindajad ei valda/halda hindamissüsteemi. ?Ei ole nii, et loen raamatu läbi ja hakkan aga hindamissüsteemi tegema,? kinnitab Lõuk.

Motiveeriva hindamissüsteemi loomise üldvalemit ei eksisteeri, tunnistab ka Hallap. Kui hinnatakse järjepidevalt, hindamisalustest on põhjalik ülevaade nii hinnataval kui ka hindajal, on motiveerival poolel lihtsam mõjule pääseda.

Mida selgem, konkreetsem, üheselt mõistetavam on hindamisalus, seda vähem jääb ruumi subjektiivsusele ja seega ka demotiveerivusele. Selleks, et hindajate ja hinnatavate arusaam sellest, mida ja kuidas hinnatakse, oleks võimalikult ühene, peaksid hindamissüsteemi alused olema võimalikult peensusteni lahti seletatud ja ühiselt välja töötatud, soovitab Hallap.

?Enamikus töötajatest võib hindamine kui protsess tekitada stressi, selle ees tuntakse hirmu ning kardetakse negatiivset tulemust,? möönab Hallap. ?Kui hindamine on pidev protsess ja igapäevase töö osa, väheneb töötajal hirm nn testi ees, kuid seda olulisemaks muutub tagasiside.?

Piret Lõuk rõhutab, et ei hinnata ju töötajat, vaid tema oskusi, kompetentsi. Hindamise tulemusena peab selguma, mida töötaja saab paremini teha. Selleks, et abistada tal oma oskusi täiustada, peaksid tööandjalt järgnema sammud: koolitusprogramm, muudatused töökorralduses, preemia, hindamist hindamise pärast ei ole vaja, räägib Lõuk.

Hästi toimiv hindamissüsteem võimaldab hinnata objektiivselt, on lihtne ja mitte üleliia bürokraatlik. Oluline on töötajad panna uskuma, et hindamine aitab areneda ning töötulemusi parandada, sest vastasel korral peetakse hindamist üheks kontrolli tugevdamise meetodiks, tõdeb Äripäeva Kirjastuse telefonimüügi osakonna juhataja Erika Truuverk.

Truuvergi sõnul seisneb igapäevane hindamine müügitulemuste kohta tagasiside andmises ja müügivestluste analüüsis. Vestlusi analüüsitakse eelkõige nende töötajatega, kelle tulemused on kehvemad. Kuigi hindamise eesmärk on leida koos paremini töötavaid argumente ja lähenemisnurki, võtavad töötajad hindamist sageli kui kontrollimist ning on juba ette negatiivselt häälestatud, tunnistab Truuverk.

Truuverk ennustab, et kui hakata kõiki süsteemselt ?kontrollima?, tekiks esialgu kindlasti suur vastuseis. Iseasi oleks muidugi siis, kui töötajate tasu sõltuks otseselt müügitulemustest. See innustaks hindamisel osalema ja oluliselt lihtsam oleks hindamissüsteemi ka sisse viia, möönab Truuverk. Kuna aga töötajate töötasu sõltub niigi töötulemustest, tulemused omakorda müügioskustest, siis lisatasu hindamise eest ei plaanita esialgu sisse viia.

Transcom WorldWide?i kõnekeskustes üle Euroopa on kasutusel kõnede kvaliteedi hindamise süsteem, mis ülesehituselt on sarnane, kuid mida on kohandatud vastavalt osutatava teenuse spetsiifikale ja riigi omapärale. Ettevõtte tasandil annab see hea võimaluse ühtsete standardite väljatöötamiseks. Hea teenindus Eestis on samasugune kui hea teenindus Ungaris või Portugalis, selgitab Margit Hallap.

?Hea teeninduse tõlgendusi on tuhandeid, kuid kui kõik omadused, mida antud töö kontekstis peetakse olulisimaks, lahti kirjutada ja omakorda tähtsuse järjekorda seada, on võimalik luua hindamissüsteem, mis on mõistetav ja aktsepteeritav nii hindaja kui ka hinnatava poolelt,? räägib Hallap.

Konsultant Kersti Pärn rõhutab töötaja hindamisel kõige enam terviklikku lähenemist ja maksimaalset objektiivsust. Tervikliku lähenemise all pean silmas kombineeritud hindamismeetodite kasutamist ja maksimaalse objektiivsuse all mõõdetavust, selgitab Pärn.

Töötajate hindamise kriteeriumid tulenevad tavaliselt ettevõtte kehtestatud standarditest, kompetentsiprofiilidest ja nendega seonduvatest mõõdikutest ja/või kasutatavate hindamismeetoditega seonduvatest mõõdikutest. Levinumad hindamismeetodid on 360 kraadi tagasiside, erinevad testid, arenguvestlus, otsese juhi läbiviidud vaatlus, operatiivne tagasiside, atesteerimine, kliendi tagasiside, sealhulgas kaebuste analüüs.

?Esmatähtis on hindamissüsteemi ja -põhimõtete avalikustamine ja kombineeritud meetodite kasutamine,? rõhutab Pärn.

Hindamistulemused, mis põhinevad tõendusmaterjalil, väldivad iseenesest negatiivse emotsiooni tekkimist. Pärn soovitab juhtidel rõhutada eelkõige meeskondliku tulemuse tähtsust, jätmata tunnustamata ka eriti silmapaistvaid individuaalseid tulemusi. ?Hindamise eesmärk pole töötajatest musta nimekirja koostamine, vaid töösoorituse kvaliteedi parandamine,? toonitab Pärn.Kui müügimehe tööd on lihtne hinnata, siis sekretäride, autojuhtide või loomeinimeste tulemust märksa raskem. Siin soovitab Pärn lähtuda töö sisust, vastavusest kirjeldatud kompetentsidele ja püstitatud eesmärkide täitmisest.

?Igasuguse ametikoha peaeesmärk on tulemuslikkus ? ressursisäästlikkus ? ja sellest tulekski loominguliste töötajate hindamisel lähtuda. Unustada ei maksaks ka lisaväärtuse ?tootmist? kliendile ehk kliendi ootuste ületamist,? ütleb Pärn.