Kriitilises olukorras võta hetkeks aeg maha

Öeldakse, et head juhti tunneb sellest, kuidas ta oskab raskes olukorras otsuseid vastu võtta, mitte sellest, kuidas heas seisukorras firmat juhtida.

Kriitilised olukorrad on iga firma jaoks erinevad. Ühele võib olla selleks teravnenud konkurents, teisele tootmisprobleemid, kolmandale ühe töötaja puhkus.

Reklaamiagentuuri Dada AD juhatuse esimehe Kaido Tamme sõnul on nende kitsaskohaks ajaline faktor. Kui on niinimetatud reklaamihooaeg, näiteks detsembris, kuhjuvad tellimused ja tööd ning kõigi klientide vajaduste õigeaegne rahuldamine võib muutuda keerukamaks.

"Seda enam, et sõltume ka allhankijate töökoormusest ja suutlikkusest. Sel juhul tekib küsimus tööde tähtsuse või tähtaegade järjekorrast," toob Kaido Tamm välja probleemi.

Firma Delux Domotex OÜ tegevjuhi Leho Haldna sõnul oli tema raskeim tööalane otsus lahkumine 1999. aastal firmast Ilves-Extra.

"Jõudsin järeldusele, et ettevõtte ja tema omanike jaoks on parem, kui ma lahkun. Olin vähemusaktsionär, kuid tegin ka igapäevast tööd. Pikemas perspektiivis oli see otsus Ilves-Extra jaoks hea, sest tekkis selgus ettevõtte juhtimises," räägib Haldna. "Kogu vastutus jäi suuromanikule ja tema pereliikmetele. Ma ei soovita mitte kellelgi olla perefirmas vähemusaktsionär," märgib Haldna. Kuigi Delux Domotexist lahkus eriarvamuste tõttu hiljuti mitu inimest, ei ole tekkinud kriitilist olukorda. Pigem on see isegi hea. Tööle on konkursi korras võetud uued töötajad, kellega on parem asuda koos muudatusi sisse viima.

Rate Solutions OÜ tegevjuhi Andrei Korobeiniku sõnul kvalifitseeruks tema jaoks kriisisituatsiooni alla terroriakt. "Meie äri on aga oluliselt rahulikum. Kindlasti on ette tulnud juhtumeid, kus kiire otsus osutus valeks, aga ma ei kipu neid üle dramatiseerima," ütleb Korobeinik. "Kõige põnevamad hetked on meil seotud konkurentsiga. Näiteks hiljuti õnnestus ajaveebide (blogide) süsteem käivitada enne kui Delfi.ee seda tegi. Meie saatsime pressiteate kolmapäeval, nemad aga neljapäeval. Tuli väga kiiresti tegutseda. Esimesel tulijal on võiduvõimalused alati palju kõrgemad," kinnitab Korobeinik. "Mõne päeva pärast oli meil 33 888 postitust ja Delfi omades 437. Kui oleksime hiljaks jäänud, oleks situatsioon teine olnud," lisab ta.

Kaido Tamme sõnul on kriisisituatsiooni lahendamise märksõna suhtlemine. "Kriisikommunikatsioonis saame eristada kahte tasandit. Esiteks erinevate stsenaariumite loomine ja teiseks nii-öelda tulekahju kustutamine. Agentuuri tegutsemisaastate vältel on kogetud nii seda kui teist," räägib Tamm.

Enamasti on nad reastanud tööd ja tellimused nende reaalsete valmimistähtaegade järgi. "Mis kannatab vähegi oodata, see ootab. Loomulikult tuleb selleks saada kliendi nõusolek. Aga nagu öeldud - kõik algab suhtlemisest. Kui tekib probleem, tuleb sellest ka kliendile teada anda koos võimalike lahendusvariantidega ja mitte kaotada pead või jätta klient teadmatusse," toob Tamm välja kriitilise olukorra lahenduse.

Leho Haldna sõnul tingis tema otsuse igapäevane võitlus suuromanikuga ettevõtte arengusuundade üle. "Leidsin, et ei ole mõtet kulutada ennast võitlemisele ja tõestamisele olukorras, kus aktsiapaki suurus määrab otsused igapäevasel tasandil. Tuleb liikuda edasi ja mitte tappa end negatiivsete emotsioonidega," on Haldna tookord tehtud otsusega rahul.

"Tähtis on lähtuda olevikust, mitte minevikust. Heaks näiteks on Tallinki "rahvaemissioon". Mõned investorid võtsid aktsiate ostuks laenu ja kui langus tuli, oli neil psühholoogiliselt raske loobuda aktsiatest väiksema hinnaga. Selliste otsuste puhul on targem unustada, milline oli esialgne seis, ja katsuda kaotust minimeerida," soovitab Korobeinik.

"Olukordi, kus otsuse tegemiseks ei ole minutitki aega, eriti sageli ette ei tule," ütleb Kaido Tamm. "Võib esineda ootamatuid situatsioone seoses tootmisprobleemiga või tekib tehniline alternatiiv - tuleb valida ühe või teise tehnoloogia või materjali vahel."

Siis tuleb küll võtta hetk kalkuleerimiseks ja kliendiga konsulteerimiseks. "Igal juhul kalduksin otsustamatuse või halvas olukorras parima lahenduse valimise vahel viimase poole. Asjade omasoodu triivida laskmine on halvim variant," soovitab Tamm siiski mitte väga kauks mõtlema jääda.

Leho Haldna sõnul on selliseid kiireid hetki ettevõtte kiire arengu staadiumis tihti. "Reeglina tuleb teha kiireid otsuseid erinevate tegevusvaldkondade või eesmärkide vahele jääval "hallis tsoonis" või kui koostööpartnerid on alt vedanud."

Rõiva- ja tekstiilitööstuse olulised tarnijad asuvad riikides, kus tarneaegadest kinnipidamine ei ole ärikultuuri osa. "Sellistes tingimustes tootmisettevõtte pideva tööga kindlustamine ja oma klientide tarnetähtaegadest kinnipidamine nõuab kiireid otsuseid," räägib Haldna.

"Uute projektide käivitamisel jääb ettevõtte sisemises tööjaotuses katmata või reguleerimata lõike. Probleemide tekkimisel tuleb leida koos meeskonnaga lahendus ja leppida kokku tööjaotus edaspidiseks tegutsemiseks," kinnitab Haldna.

Andrei Korobeiniku sõnul ei pruugi kiire otsus loogiline olla. "Kui tuleb mõni meil, millele tuleb kiiresti vastata ja see vastus on oluline, tasub ikkagi pisut oodata. Kui kiri on valmis, võib selle saatmisega oodata kas või pool tundi. Värske pilguga märkab üsna palju asju, mis vajavad parandamist."

"Kriisiolukorras käitumise juhtmõte minu jaoks on: säilitada rahu ja suhelda! Kõigi osapooltega!" on Kaido Tammel kindel retsept.

Kriisi selgeim tunnus on olukorra ootamatult järsk halvenemine. Kroonilistel probleemidel on tendents kasvada kriisideks. Kriis sunnib seniseid põhimõtteid ümber hindama ja muutma.

Tõsine kriis moonutab olukorrataju. Tähtsaimaks näib saavat just selle ühe hetkel põletava probleemi lahendamine, millega seoses ei leia teised küsimused enam väärilist tähelepanu. Tekib inimlik, ent samas irratsionaalne püüd kriis mis tahes hinnaga lahendada.

Lahenduse hind läheb paraku mõnigi kord liiga kõrgeks. Kriisi ennetamine on tihtilugu kordi odavam kui selle tekkele reageerimine. Juhtidel tasuks kriisi sattudes rahuneda ja mõelda olukorrale laiemalt.

Kõigile teada võte on anda probleemile algul aja võitmiseks mingi "kosmeetiline" lahendus.

Kriisipinges kiputakse eelistama äärmuslikke meetmeid, mis tavaolukorras kõrvalmõjude või maksumuse pärast kõrvale jäetaks. Tavaline on, et probleemilahendamise asemel hakatakse karistama süüdlasi.

Keerukais olukordades ei suudeta enam orienteeruda, mistõttu pakutakse olukorrast väljatulemiseks rutakaid ja kulukaid lahendusi.

Üsna levinud on ka asja veeretamine sageli tarbetu kriisikomisjoni kaela.

Autor: Ave Paavo