Personaliaudit selgitab välja personalitöö valupunktid ja kitsaskohad

Sellisel meetodil pole Eestis personaliauditit varem tehtud, väitis Deloitte ja Touche'i vanemkonsultant Viljar Moorits.

Deloitte ja Touche'i auditi protsess on tavapärasest lühem: kolm-neli nädalat. Sellest üks-kaks päeva kulub auditi ettevalmistuseks, kui lepitakse kokku auditi ulatus ja see, mida vaadata. Seejärel toimuvad intervjuud ettevõtte võtmeisikutega, tippjuhtkonna, keskastme juhtide, personaliinimeste ja tavatöötajatega. Intervjuud võivad toimuda nädala-kahe jooksul. Intervjuude hulk on 10-20.

Intervjuude küsimustikud on varem välja töötatud. Küsitluse tulemust võrreldakse indikaatorite ja parimate praktikatega. Ei auditeerita ainult personalitöötajaid, vaid ka neid juhte, kes värbavad-valivad, hindavad tulemusi ja koolitavad, motiveerivad. See on valdkond, kus personalijuhi ja keskjuhtide töö on tihedalt seotud.

Intervjuudest ülejäänud aeg läheb kokkuvõtete tegemiseks. Tulemust võrreldakse parimate praktikatega, mis nähtuvad Deloitte'i andmebaasis olevatest varem läbiviidud audititest ja teistest uuringutest. Sellest selgub, kus ettevõte üldisel pildil asetseb. Kokkuvõttes antakse hinnang ettevõttele kolmes vaates: kõik korras, osaliselt korras või parendamine on väga hädavajalik - viimane sisaldab kõrget riski ettevõttele.

Varem Eesti turul personaliauditit pakkunud Fontes uurib auditi käigus, kuidas toimivad ja on korraldatud personalijuhtimise klassikalised valdkonnad - uute töötajate värbamine, olemasolevate hindamine ja arendamine, tasustamine ja motiveerimine, personaliarvestus - ning kuidas need on seotud ettevõtte eesmärkide ja eripäradega.

Analüüsid võivad olla väga erineva ulatusega, alates põhjalikust juhtimise auditist ja lõpetades ühe konkreetse valdkonna uurimisega, kus otsitakse vastuseid konkreetsetele küsimustele. Meetoditena kasutatakse intervjuusid, dokumentide analüüsi, fookusgruppe, küsimustikke, selgitas Fontese vanemkonsultant Piret Jamnes.

"Töösuhete vastavus õigusaktidele on enamikus firmades korras, kuid on vaja kooskõlastada koolitus-, hindamis- ja motivatsioonisüsteemid," nentis Moorits Deloitte ja Touche'i Kesk- ja Ida-Euroopa kogemusele tuginedes.

Mooritsa sõnul toovad auditeerijad välja kriitilise olukorra ja soovitavad tegevusi, mida koheselt rakendada. Parendusprojektid on tavaliselt kuud või pikemad, kuid mitte üle aasta, sest puudused peavad kiiresti korda saama.

OÜs Meditsiiniekspert personalitööd tegev Kristi Aasa pidas personaliauditit eelkõige suurfirmade teemaks. "Audit on vajalik suurtes 1000 töötajaga firmades, meil on 40 inimest - mismoodi sa seda auditit siin teed, see eeldab ikka rohkem inimesi," märkis Aasa.

Ka Tobbaccolandi personalijuht Anni Pikk ei pea auditit vajalikuks, sest pole midagi hinnata. "Meie personalitöö on administratiivne, seda poolt ei ole vaja hinnata," selgitas Pikk. Tema sõnul pole väikeses 50 inimesega ettevõttes mõtet rakendada personalipoliitikat ja strateegiaid, sest asi toimib niigi. "Süsteemi süsteemi pärast pole vaja," sõnas ta. "Küll aga on meil vaja luua hindamissüsteem ja kompetentside hindamise mudel, mis väikeettevõttes pole väga keeruline."

Fontese personaliotsingu ärisuuna juht Kaire Sutt tõdes, et siiani ei ole personalifunktsioon Eesti ettevõtetes olnud nii arenenud, et audit oleks nõutud olnud. Samas tahavad personalijuhid järjest rohkem oma tööle tagasisidet, mistõttu on huvi tõusu audit vastu täheldada just nende seas, rääkis Sutt. "Deloitte ja Touche'i mudel võib küll paljudele personalijuhtidele keeruline tunduda ja nad ei oska seda oma keelde panna," leidis Sutt põhjuse, miks personalijuhid ei pidanud auditit oma ettevõttele vajalikuks.

Selgeim indikaator, mis osutab personalitöö probleemidele, on personalivoolavus.

"Normaalne personalivahetuvus on 5% aastas ja vähem. Kui ta on 15-20 protsenti, siis on ilmselgelt midagi paigast ära," ütles Deloitte ja Touche Eesti ASi vanemkonsultant Viljar Moorits.

Olgu töö kui tahes stressirohke, ei saa suurt personalivoolavust normaalseks pidada. Kui vaadata Eesti olukorda, kus töötajaid on vähe, peab püüdma töötajaid kinni hoida, sest neid pole juurde võtta, märkis Moorits.

Teine indikaator, mis viitab personalitöö probleemidele, on madal tootlikkus - palk tõuseb 20%, kuid tootlikkus ei tule järele.

Ettevõtted peavad panema oma inimesi tõhusamalt ja tootlikumalt tööle. Tuleb vaadata, kas esineb funktsioonide dubleerimist, vastutustes ebaloogikat, raiskamist, mida annaks parema inimeste juhtimise kaudu saavutada, selgitas Moorits.

Kolmas ohutegur on rahulolematus personalijuhtimise funktsiooni täitvate osakondade töö kvaliteediga - ei suudeta värvata õigeid inimesi õigetele kohtadele.

Neljas märk probleemidest on võtmeisikute ebapiisavad teadmised, mis ei võimalda oma tööd väga hästi sooritada. See on märk sellest, et töötajate arendamine ja tulemuste hindamine ning motivatsioonisüsteem ei ole paigas, selgitas Moorits.

Puudustele viitab ka see, kui ettevõtte palga-, motivatsiooni- ja koolitus- ning arendussüsteemid ei ole omavahel integreeritud.

Klassikaline põhjus on selles, et ettevõtte juhtkond ei oma ülevaadet sellest, mida personalijuhtimisfunktsiooni täitvad inimesed tegelikult teevad.

Kui ettevõttes töötab üle saja inimese, peaks personalitööle olema pühendunud kaks-kolm inimest, et kaetud saaks nii personaliarvestuse kui ka arenduse pool.