Liider lihtsalt käitub liidrina

Aivar Sarapiku tegemisi lihtsalt paari sõnaga kokku võtta ei ole võimalik. Hetkel töötab ta Kaitseliidus vanemkaplanina ning on noorteorganisatsiooni Noored Kotkad peavanem. Ta on täiendanud ennast USAs, Kanadas ja Suurbritannias ning rakendanud oma teadmisi, vedades erinevaid organisatsioone koduses Eestis. Alates 2005. aasta juunikuust on Aivar ka arengufirma Invicta treener.

Rääkides juhi-liidri vastuolust, peab alustama erinevast ressursikäsitlusest. Juht tegeleb tihti ainult ressurssidega. Ta on kohustatud jälgima aja- ja inimressurssi, kuid ei võta neid kui tervikut.

Näiteks aeg on ainuke ressurss, mis kunagi ei taastu - kõik muud ressursid taastuvad ühel või teisel viisil. Kuid aeg võib olla ka põhimõtteline, mitte lineaarne - siit tulebki juhi ja liidri mõtlemise erisus.

Aega tuleks õppida vaatama tagant ette, mitte eest taha. Projektijuhid mõistavad selle triki üsna ruttu ära, kuna neil ei ole teist võimalust.

Tegelikult tuleks aga tervet inimelu väärtustada lõpust ettepoole. See aga eeldab teistsugust mõttelaadi. Kusjuures aeg-ajalt kohtab selliseid väärtushinnaguid ka Eesti majandusmaastikul, aga nad tulevad ja lähevad ega ole saanud valdavaks.

Enne kui pits tõsta, tuleb mõelda, kas pohmelus on vajalik. Kas minu tegevuse tagajärjed on ikka need, mille eest ma tahan või suudan vastutada. Liidri puhul on analüüsivõime üks tähtsamaid elemente, sest kui ta ainult delegeeriks, ainult lööks kaasa, müüks ja suhtleks, siis ta ei oleks tegelikult liider. Need on eraldivõetult juhi rollid.

Liidri puhul me räägime tervikust - liider on ja jääb alati olukorra peremeheks. Üldiselt ei oska enamik inimesi aega juhtida - aeg juhib neid. Samuti ei ole nad suutelised olema eestvedajateks, kuna teised inimesed juhivad neid. Nad on põhjuslikus ahelas sees, ei ole ise põhjustajaks. Nad ei ole liidrid, vaid mõne valdkonna juhtidena liidri järgijad.

Läänemaailmas paraku puudub ka tervik, käitutakse ressursipõhiselt. Me räägime maast kui ressursist, naftast, rahast jne. Ida pool käitutakse väärtuspõhiselt ja asju tehes nähakse neis kultuuriliselt väärtust.

Tehke katse - võtke mõlemasse kätte pastakas ja kirjutage üheaegselt oma allkiri - kuidas välja tuleb? Üks käsi on paratamatult liider, see, mis väljendab kogu meie olemist, tervikut.

Teine käsi on aga saanud käsu kirjutada, ta on stressiseisundis. Liider oskab alati stressi ümber sõnastada. Isegi siis, kui ta peab kirjutama vasaku käega ja pea peal seistes. Ta teeb seda meelsasti, kuna suudab end motiveerida seda tegema.

Tihti juhid ei mõista motivatsiooni ja on sundseisus, mingite otsuste ees, mida nad peavad langetama. Ehk teisisõnu, nad ei ole olukorra peremehed. Neil on eesmärk ja nad peavad seda homseks saavutama.

See on keeruline. Siinkohal peab rääkima missioonist. Liider peab oskama vastata küsimusele "miks?", see tähendabki - omama enda missiooni. Niikaua kui me oleme kahemõõtmelises ruumis, oleme me pinna peal. Ilma missiooni dimensioonita ei ole võimalik elust terviklikult aru saada, mis on liidriks olemise puhul hädavajalik. Võib öelda isegi ainumõeldav.

Kes on enda jaoks vastanud, miks ta peab olema liider, võibki olla liider. Liider on pigem liidriks kasvanud. Ta ei pruugi olla reeglite järgi valitud. Liider kas on liider või ei. Juhid on tavaliselt valitud, kuid liider tuleb kohast, mida me ei tea, ja läheb kohta, mida me samuti ei tea.

Liidrit tuntakse ära tema järgijate järgi. Liider ei saa endale ise seda nime anda. Ja nii lähebki, et tavaliselt öeldakse kellegi kohta, et ta on meie juht. Harva kuuleb Eestis, et kedagi kutsutakse meie eestvedajaks. Eakates traditsionaalsest juhtimiskultuurist kantud riikides on liidriinstitutsioon väljakujunenud suurus - military leader või siis ülem-hingekarjane, kes liigub karja ees ja keda vaikides järgitakse. Ka näiteks mägedes liikudes ei ole mägironijate grupil juhti, vaid on grupi eestvedaja kogu sellega kaasneva vastutuse ulatuses.

Liidri üks omadusi on see, et ta on alati otsustaja. Vaatamata sellele, milliseid tagajärgi see kaasa tuua võib. On teatud liiki inimesi, kes ei suudagi töötada ilma stressita. Mina asetaksin liidrid just sellesse seltskonda. Nad hakkavad tööle, kui ilmneb mingi riskilävi. Mida suurem liider on, seda suuremaid riske ta võtab.

Toon ühe näite liidrikäitumise kohta. 1999. aastal viibisin Ameerikas juhtivohvitseride koolitusel, kus osalejatel tuli mängida üks olukord.

Reeglid olid väga lihtsad - paberileht tuli joonida 64 ruuduks ning kahes asjas kokku leppida - kes alustab ja kuidas märgitakse "oma" ruutusid. Võitjaks pidi saama see, kes rohkem ruute ära märgib.

Paaride mänguajad olid väga erinevad. Mõned ei olnud veel pärast 45 minutit suutnud reeglites kokku leppida, üks paar lõpetas aga kolme minutiga. Sealne võitja võitis väga lihtsalt - ta ütles vastasmängijale: "Mina märgin oma väljad ruuduga ja sul pole ju midagi selle vastu, kui ma alustan." Saanud kaks jaatavat vastust, tõmbas ta kogu ruudustikule raami ümber ja ütles, et see ongi nüüd tema oma ja teine võib oma mängu mujal mängida.

Võitja näol oli tegu muidugi inimesega, kes oli lahingus vastutanud tuhandete inimelude eest. Liidri üks omadusi ongi see, et ta kannab välja mis tahes keskkonna, kuigi võib vahel langetada ka juhi seisukohalt väga valesid otsuseid. Aga ta langetab alati otsuseid. Kui Eesti juhid vastutaksid samavõrd oma töötajate käekäigu eest tervikuna, oleks meie ühine käekäik veelgi parem.

Kuidas täpselt saada liidriks? See küsimus jääb endiselt õhku. Me võime kõik öelda välja oma nägemuse, kuidas liidriks saada, aga kui keegi proovib nüüd seda kellegi teise kirjeldatud nägemust järgima hakata, ei saa temast kunagi liidrit.

Liidriks saamine käib läbi personaalse kogemuse. Kui ma tahan liider olla, siis ma veel ei ole. Liider ollakse hetkes, kui oma tegevusega vahendatakse terviklikkust.

Eestis on üsna pikalt praktiseeritud nõukogu juhi ja tegevdirektori positsiooni samas isikus - kuhu see meid välja on viinud?

Arvan, et liidri- ja juhiroll peaks olema meeskonnas tasakaalus - liider kompenseerib juhi puudujääke. Liider võib juhist välja kasvada. Kui inimesed on oma juhi suhtes positiivsed, sunnib sellest tulenev emotsionaalne laeng juhti mõtlema nende peale enam ja siis võib toimuda sünergiast kantud tasandivahetus.

Juht peab ennast kehtestama, liider ei pea. Liider lihtsalt on. Ta võib olla ka täiesti introvertne tüüp.

Autor: Jaana Liigand