Tootmise Aasiasse viimine sõltub tootest ja sihtturgude asukohast

Artikkel

- Uudised
- Kristo Kiviorg
- 8. mai 2006 kell 22:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Tootmise Aasiasse viimine sõltub tootest ja sihtturgude asukohast
Impulss, miks üldse on mõtet tootmist kuhugi mujale viia, on soov kas tulusid suurendada või kulusid kärpida.
Aasia piirkond on antud hetkel päevakorral just väga madalate tööjõukulude tõttu, mis vaatamata kallinevatele transpordikuludele ennast siiski õigustab.
Jõhvis toimunud logistikaseminaril "Silkway-Anyway" töögrupis "Tootmise viimine Hiinasse" sõnas Baltika transpordilogistika projektijuht Kaupo Lõhmus, et Hiinas on mõistlik toota eelkõige tooteid, mille valmistamiseks Eestis puudub vajalik tootmisvõimsus või siis oskusteave.
"Baltika ise ei oma tootmist füüsiliselt Aasias, küll aga teevad koostööpartnerid vastavalt meie soovidele valmis tooteid, mida meil siin Eestis ei ole otstarbekas valmistada," selgitas Lõhmus Baltika strateegiat.
Vedrumadratseid, kušette ning voodeid tootva Tarmel ASi juhatuse esimehe Aare Palootsi sõnul on nende äris määrav ikkagi sihtturu asukoht.
"Aasia ei tule meil tootmiskohana kõne alla, kuna meil on transpordimahukad tooted, samuti asub meie sihtturg Skandinaavias. Logistilise eelise saame me ikka Eestis tootes.
Küll aga ei saa välistada Aasiast toormaterjali toomise mõttekust. Kindlasti mõjub ka tõsiasi, et kaubandusettevõtted ei ole huvitatud oma ladude pidamisest," selgitas Paloots.
Kui tegu pole just lennukaubaga, on tarneajad Aasiast Euroopasse võrdlemisi pikad, mis teeb Palootsi sõnul raskeks mahtude arvestamise, eksimise võimalus on suur.
Tema sõnul on Hiinas ja Indias pead tõstmas maksujõuline tarbijaturg, mis on juba meelitanud osa Euroopa mööblitootjaid Hiinasse ja Indiasse, kuid tegu on valdavalt olnud suurte rahvusvaheliste korporatsioonidega, kelle põhihuvi on olnud siiski Hiinast ning Indiast lähtudes Jaapani turu hõivamine.
Oma toodangu turustamine Aasia riikides võib aga olla Euroopa firmadele problemaatiline.
Cybernetica Asi osakonnajuhtaja Aivar Usk sõnab, et põhiprobleem Aasia turule minekul pole mitte tihe konkurents.
"Üheks põhjuseks, miks me pole oma tootmist Aasia piirkonda viinud, on liialt suur kultuuridevaheline erinevus. Samuti on sealmail väga suur korruptsioon, kuigi seadused on väga karmid.
Indias on näiteks minule teadaolevatel andmetel iga kolme töötaja kohta üks järelevaataja, kes piltlikult öeldes peab pidevalt inimesi torkima, et nad tööd teeksid," lausus Usk.
Uski sõnul peab ettevõte, kes turustab oma toodangut Aasias või on rajanud sinna tootmise, olema suur võimsus, mida Eesti firmadel sageli ei ole.
"Sellises seisus me hetkel olemegi, me pole ei suured ega väikesed. Et kiiresti laieneda, tuleks kaasata võõrkapitali ehk siis müüa osa firmast välismaalastele. Meil aga sellist huvi ei ole, kuna meil on veel palju kasutamata potentsiaali," andis Usk probleemide ringist ülevaate.
Paar aastat tagasi müüs Estonian Match maha oma tootmise sisseseade Viljandis. Firma juhi ning ühe omaniku Tarvo Mossi sõnul oli olukord tingitud kõrgetest tootmis-, tööjõu- ning toorainekuludest, mis ei võimaldanud ettevõttel enam konkurentsis püsida.
Täna varustab Mossi juhitud üksus India tehasest saabuva toodanguga Skandinaaviat ja Lääne-Euroopat.
Pikad tarneajad pole seejuures probleemiks, kuna nõudlus tikkude järele püsib sihtturgudel aastaringselt stabiilne.
"Madalast tööviljakusest rääkides olen isiklikult näinud, kuidas Hiinas teeb ühel tootmisliinil sarnaseid võimsusi rakendades sama töö ära kolmsada inimest. Euroopas saaks samade mahtude juures hakkama kolme töölisega," tõi Moss näite erinevast tööviljakusastmest.
Tootmise asumine turust kaugemal toob endaga kaasa ka rea miinuseid. Lisaks kõrgematele transpordikuludele tuleb arvestada pikemate tarneaegadega. Seda muidugi juhul, kui toodet transporditakse Euroopasse.
Eriti probleemseks võib kujuneda transportimine kõrghooaegadel, mil võib tekkida risk, et toodang soovitud ajaks kohale ei jõua. Sellest päästab vaid eelnev pikaajaline planeerimine.
Samas väheneb ka ettevõtte paindlikkus: mida kaugemal turust ollakse, seda aeglasemal suudetakse turu muutustele reageerida.
Üheks näiteks siinkohal on Baltika Torino olümpiarõivaste läbimüümine enne turu nõudluse rahuldumist. Ootamatult suur nõudlus tekkis pärast kullasadu, mida polnud võimalik eelnevalt prognoosida.
Kuna rõivaid ei toodetud Eestis, müüdi tulemusena vähem rõivaid kui oleks võinud. Suuremahulisema tootmise korral olnuks risk toodang lattu seisma toota, mis oleks endaga samuti lisakulutusi kaasa toonud.
Transpordikulude osas on põhiprobleemiks asjaolu, et kütusehindasid pole võimalik kaks kuni kolm aastat ette prognoosida.
Seega võtavad ettevõtted tootmise viimisega Aasia piirkonda transpordiriski.
Tartu peenmehaanika- ja elektroonikafirma Tarkon avas oma tehase Shanghais eelkõige selleks, et olla lähemal firma võtmeklientidele. Tarkoni suuromaniku, Rootsi valdusfirma GBF president ning suuromanik on varem Äripäevale maininud, et Hiina koostetehas hakkab tootma kohaliku turu tarbeks, suurklientide hulka kuuluvad näiteks Ericsson ja Atlas Corpo. Märtsist käigusolevas tehas laiub 3000 ruutmeetril ning tööle on selles rakendatud 50 inimest.
Järgmisel aastal on plaanis suurendada töötajate arvu kaks korda. Tehas teeb mehaanikatöid ning koostab kaableid.
Jõhvi kontserdimajas tudengite korraldatud logistikaseminaril "Silkway-Anyway" oli ühe töögrupi teemaks tootmise viimise võimalikkus Aasia piirkonda.
Töögrupis jõuti konsensusele, et Aasias toodetav toode peab olema laiatarbekaup, selle valmistamine peab hõlmama inimtöötunde ning nõudlus toote järele võiks olla aastaringselt ühtlane.
Kuidas tagada sujuv koostöö logistikafirma ja tootmisettevõtte vahel?
Kui on selge, et logistikafirma suudab tootmisettevõtte vajadusi tehnilisest küljest rahuldada, tuleks üle minna nn pehmetele väärtustele.
Tootja ja logistikafirma peaksid panema paika mõõdikute süsteemi, mille alusel koostöö edukust hinnata, reeglid probleemide lahendamiseks, esikohale tõuseb vastastikune usaldus ja koostöö aktiivne juhtimine.
Hetkel kuum