Häirivad pisiasjad langetavad töövõimekust

Artikkel

- Uudised
- 24. september 2006 kell 22:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Häirivad pisiasjad langetavad töövõimekust
Iga juht soovib säilitada maksimaalset töövõimekust ilma piiranguteta. Kahjuks pole see aga alati võimalik. Kuid igal juhil on selleks individuaalsed põhjused.
Häirivaid pisiasju kuhjub juhil aeg-ajalt rohkem ja vähem. Ääretult ebasoodsaks loetakse nende kuhjumist samasse ajahetke või lähestikku. Juht ei pruugi taastuda eelmisest pisivapustusest, kui uus koputab uksele.
Eks reeglina õpib juht intuitiivselt toimima ka sellisel stressirohkel perioodil, kuid ta vajab selle perioodi lõppemisel pausi, vaikuseperioodi ja võimalust rahulikult tegeleda enda rutiinsete ja psüühikat vähem koormavate põhitöödega.
Juhi töövõimekuse langus kajastub paljudes seotud valdkondades ning heaks enesetundeks ning rahuloluks vajalik tasakaal läheb paigast.
Näiteks kaob võimalus kulutada oma energiat hobideks, kuna kogu energia on juba kulutatud.
Õppimisvõime langus on töövõimekuse languse üks koostisosa. Kuna mõlemad protsessid nõuavad juhilt palju vaimset energiat, on need mõnes mõttes konkureerivad tegevused. Tavalises normaalses tööelus me seda ei tunneta, kuna energiat on juhil piisavalt palju ja jätkub mõlema protsessi jaoks.
Kui energiat ei jätku, tunnetab juht esmalt väsimust, huvi langust kõige suhtes, kuigi võib seda enda jaoks sõnastada viisakamas vormis.
Näiteks "Ma nagunii juba tean kõike seda", "See on vaid …". Samas aga juht tunnetab, et kaob huvi ka muude asjade vastu.
Ta kitsendab intuitiivselt enda aktiivset sotsiaalset ja ärielu, enesetäiendamise valikuid. See peakski olema iga juhi jaoks ohu sümptom. Peatunud eneseareng on sisuliselt üks reguleerimata koormuse ja selle tulemusel tekkiva väsimuse üks olulisi tunnuseid.
Kiire tempoga organisatsioonides peab juhi töövõimekus olema oluliselt suurem, kuna juht on sunnitud intensiivselt ja õigeaegselt tegelema paljude protsessidega, enne kui need "hapuks lähevad". Aeglase tempoga organisatsioonis võib see olla ka veidi madalam.
Juhil on siiski rohkem varuaega asjade üle mõelda ja neid teha ajal, kui loomulik töövõimekus on kõrgem.
Näiteks keskastmejuht, kellel on peale juhtimise ka spetsialisti töökohustused, on sunnitud "jooksutama" kahte paralleelset protsessi - põhitööd ja lisatööd.
Seejuures võib juht olla sunnitud tegelema ka ettenägematute kohustustega, kui mingi auk tuleb lappida.
Sel juhul peab juhi üldine töövõimekus olema oluliselt kõrgem, kuna ta "käib kahel-kolmel tööl" ja teeb seda pidevalt.
Kindlasti on siinkohal vajalik õppida delegeerimisoskusi, ent eriti väikefirmade juhid teavad oma kogemustest, et ka vaatamata delegeerimisele on sageli vaja end enam kui 100% panustada.
Juhi ülemäärane koormus. Raske on hakkama saada pikaajalisema ülemäärase koormusega. Lühiajaliselt tuleb enamik juhte suurenenud koormusega kenasti toime. Pikaajalisema suure koormuse korral langevad juhil ära muud tegevused ja järjest enam kuhjub tegemata tööde hulk, mis võib olla psüühiliselt omaette koormav ja lõpptulemusena võtab ära tahtmise nende töödega tegeleda - tekib tunne, et nagunii on lootusetult hilja.
Ootamatu mahukas lisatöö. Juht teab tänast või selle nädala plaani, kuid ootamatult tekib kiire ja oluline lisatöö. Seejuures ei võta keegi juhilt ära põhikohustusi. Ainuke võimalus on tõsta enda tempot. Mis aga paratamatult nõuab rohkem pingutust ja toob kaasa kiirema väsimise ja tulemusena jällegi töövõimekuse languse.
Ebameeldiv töö kulutab lisaenergiat. Kui on olemas konkreetne töö või tegevus, on juhi ülesanne see ära teha. Kui selle tegevusega kaasnevad ka probleemid (nn tasuta lisand), siis kulub sellele lisaenergiat.
Näiteks on meil vaja teha kliendile pakkumine, kuid klient on kriitiliselt meelestatud, seega oleme sisesurve all ega suuda ennast sellega tegelema panna, sest see on ebameeldiv tegevus. Tulemusena raiskame enda energiat mitte üksnes pakkumisele, vaid ka sellega kaasnevale "probleemi tajumisele". See energia võetakse jällegi millegi arvelt. Siin töötab suletud ringi põhimõte: mida kaugemale lükkan ebameeldivat tööd, seda rohkem energiat selle ärategemine minult nõuab.
Pingestatud olukord tööl. Suhete valdkond on reeglina emotsioonirohke ja raiskab palju juhi psüühilist energiat. Ka mingi lihtne konflikt näiteks kahe töötaja vahel on sisuliselt planeerimatu lisakoormus ja samaaegselt ka kohustus leida lisaenergiat ning aega selle lahendamiseks. Rääkimata pikaajalistest "varjatud" pingetest, mis koormavad ja väsitavad nii juhti kui ka töötajaid.
Tööalase arengu seiskumine on tõsine probleem. Juhi elus võib saabuda periood, mil ta tunnetab, et antud töö, keskkond ja kohustused hakkavad teda piirama. Mõnel juhil on ammendumise perioodiks vaid mõni aasta, teistel tuleb see 5-10 aasta jooksul või veelgi hiljem. Iga aastaga muutub olukord teravamaks ja kui juht seda sisemiselt ei ületa, hakkab see teda igapäevases ärielus rõhuma.
Kui ta suudab rahulolematuse summutada, siis ta sisuliselt lihtsalt harjub rutiiniga. See on sarnane mugandumisega ja kokkuvõttes ka peatunud arenguga. Seoses motiveerimatusega seda tööd edasi teha töövõimekus reeglina langeb, ent võib siiski jääda igapäevaseks juhtimiseks hädavajaliku toonuse piiridesse.
Töövõimekuse taastumiseks tasub proovida:
Keskendu huvitavate-ebahuvitavate tööde tasakaalule.
Kui ebahuvitava töö hulk järjest kasvab ja rahuldus tööst jätkuvalt langeb, on tõenäoliselt saabunud aeg valikute ja aktuaalse keskkonna aktiivseks muutmiseks.
Vaata üle tööde jaotumine.
Juht peab oskama töid optimaalselt järjestada, kõigepealt lähevad "kaelast ära" kõige häirivamad. Põhimõte on siin järgmine: kui häiriv ja mõtetes pidevalt tiksuv töö kulutab märkamatult juhi energiat, tuleb see kiiremas korras peast välja visata - kas ära teha, delegeerida või kasutada mõnda psühhotehnikat, mis säästab energiat, suunates juhi tähelepanu mujale.
Vana reegel on ikka see - pole mõtet muretseda selle üle, mida hetkel nagunii muuta ei saa.
Tuleta meelde delegeerimine.
Tavaliselt on ju nii, et kui pole kellelegi delegeerida, siis juht võtab kätte ja lihtsalt teeb asja ära. Kuid see on lõpmatu protsess ja tegelikult tekitab suletud ringi. Seega tuleb lõppematu tulekahju kustutamise asemel pöörduda asja algpõhjuste juurde ja tegeleda nendega, vähemalt intensiivsemalt kui seni seda tehtud sai, kas või pommitada otsest juhti kriitilise olukorra osas või algatada personaliotsing puuduoleva inimese leidmiseks.
Viimane jääb tegemata enamasti just ajapuuduse tõttu ("Kust ma võtan aja, et uut inimest otsida ja valida"), ent tuleb anda endale aru, et see ajakulutus võimaldab tulevikus elada täisväärtuslikumat tööelu ning muuta ettevõte efektiivsemaks.
Autor: Aleksander Kotchubei
Hetkel kuum