Miks arengu- või koostöövestlused ebaõnnestuvad?

Arenguvestlused peaks idee poolest aitama nii ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalikku ressurssi luua ja hoida kui ka inimese potentsiaali rakendada ja ambitsioone rahuldada.

Praktikas see tihti aga nii ei ole. Rääkides inimestega mitmesugustest firmadest, kohtab nii neid, kes peavad sellist vestlust heaks ja kasulikuks, kui ka neidki, kes küsivad, milleks seda üldse vaja on - veel üks "linnukeste" tegemiseks välja mõeldud lugu.

Miks siis praktikas asjad nii lihtsad ei ole? Sellel on rida põhjusi, nii põhimõttelisi ja kultuurilisi kui ka puhttehnilisi. Nagu iga süsteemiga, võib esmalt jääda segaseks, mida vestlustega ikkagi taotletakse. Kui küsida, siis öeldakse: "see on hea võimalus vestelda ja saab koolitusplaani paika", "juhtkond otsustas, et meil on seda vaja", "meil on selle jaoks oma vormid välja töötatud ja nende järgi teeme", "meil on neid vestlusi ikka igal aastal peetud".

Üks tüüpilisemaid vigu on see, arenguvestlusi käsitlemine kõigest muust eraldiseisva nähtusena. Nii puudub konkreetne seos järgmiseks aastaks tehtavate otsuste ning konkreetsete allüksuste ja inimeste vahel - arusaam, milles nad siis arenema peavad, et vajalikke eesmärke saavutada. Rääkides arengust juhtkonna, osakonna või üksikinimese kontekstis, on kindlasti oluline siduda see ettevõtte või organisatsiooni konkreetsete püüdlustega järgmisel aastal, mitte lihtsalt üleüldise arenguga. Vaba vestluse vorm soodustab kindlasti avatust, kuid see peab siiski olema eesmärgistatud. Muidu juhtub nagu vanas mõistuloos, et teeme seda - ei tea, mida, ja jõudsime sinna - ei tea, kuhu.

Teadmuspõhises firmas või organisatsioonis erineb vestluse tase loomulikult eelpooltoodust. Siin on inimeste teadmiste tase väga kõrge, nende töö eeldab sageli pingutust, neil tuleb sageli toime tulla keerukate olukordadega, mistõttu nad on harjunud ise mõtlema ja plaane tegema.

Neil on sageli kõrge enesehinnang ja suured ambitsioonid. Nad ei oota, et keegi neid otseselt suunaks. Kuigi nad ühelt poolt tahaksid oma plaane kellegagi arutada ja vajavad ka toetust, on nad sageli juhiga omavahel karjääri mõttes n-ö konkurentsis. Ka võib juht võib karta heast töötajast ilmajäämist ning praktika on näidanud, et oma plaane liiga vara juhiga jagada ei ole tervislik.

Taolises olukorras on juhtidele ainult üks soovitus: ärge kartke ega piirake oma inimeste arengut, arendage pigem usaldust! Nii võib avaneda uusi võimalusi, mis pakuvad ka alluvale piisavat huvi ja väljakutseid ning tagavad teile jätkuvalt hea töötaja koos uute võimalustega. Ja kui alluval on tõesti soov oma arengut mujal jätkata, teeb ta seda suure tõenäosusega niikuinii, ainult teie saate sellest liiga hilja teada.

Esmalt on oluline omavahel selgelt kokku leppida, mis osapooltel sellest vestlusest kasu võiks olla. On tähtis, et see tõesti läheks mõlemale poolele korda. Vastasel korral ei tekita tulemus innustust ega tahet ning ei aita meid vajalikele töistele saavutustele lähemale. Tegu on pigem raisatud ajaga, mis tõenäoliselt tekitab väiksema või suurema pettumuse ja kahandab otseselt motivatsiooni. Et vestlusel oleks töö tulemuslikkuse jaoks sisuline tähendus, on vaja ka adekvaatset ja objektiivset hindamissüsteemi.

Teiseks on äärmiselt oluline juhtide sisuline huvi oma meeskonnaliikmete tegelike püüdluste, soovide ja ootuste vastu. See sunnib meid oma sisemisi veendumusi ja pürgimusi üle vaatama. On selge, et keegi meist ei taha olla lihtsalt manipuleeritav objekt.

Kolmandaks on tähtis vestluse arendamise, ohjamise ja kokkulepete saavutamise oskuse olemasolu, samuti väga hea kuulamisoskus ja tähelepanuvõime. Neid on kindlasti mõtet treenida ja arendada. See kõik aitab vestluste aega kokku hoida, vähendab oluliselt ebakindlust ning mis kõige olulisem - tulemus on kindlalt kvaliteetsem.

Autor: Hille Luht