Eesti juht peab iseennast parimaks suhtekorraldajaks

Tartu Ülikooli läbiviidud uuring näitab, et Eesti juhid hindavad küll suhtekorraldust, kuid mitte suhtekorraldajat. Seepärast on suhtekorraldajatel tihti raske end kehtestada.

Enamik küsitletud juhte vastas, et suhtekorraldust saab siduda ettevõtte eduga. Märkimisväärne on, et eduga sidumise suhtes vastas eitavalt suurima suhtekorraldusosakonnaga Eesti Põlevkivi.

Seda saab siiski seletada väitega, et juhid, kellel on organisatsioonis kõige enam võimu, ei tunnista sageli oma sõltuvust suhtekorraldusest.

Eesti äriettevõtete juhid eelistavad sageli ise täita suhtekorraldaja tööülesandeid.

Eesti äriettevõtted on rahaliselt veel sellises seisus, et esmapilgul vähem olulistele asjadele ei raatsita kulutada.

Suhete teadlikust kujundamisest ei osata veel otsest rahalist kasu leida ja seda peetakse teisejärguliseks. Kontrolli säilitamiseks tehakse ise seda tööd nii palju, kui töö kõrvalt aega üle jääb.

Paljud juhid arvavad end ise olevat väga võimekad suhtekorraldajad ning levib trend, et juht ise teeb suhtekorraldaja töö, kuna ta peab ennast ainuoskajaks selles valdkonnas.

See on lühiajaliselt kindlasti hea võimalus raha suhtekorraldaja palkamise arvelt kokku hoida, kuid pikemas perspektiivis siiski ettevõttele kahjulik, kuna juhtidel tavaliselt puudub suhtekorraldusalane pädevus ja kogemus.

Juhi tehtud suhtekorralduslikud otsused võivad olla küsitava väärtusega ning kasu asemel kahju tuua.

Kui juht hakkab ise täitma üksinda kõikide oluliste töötajate rolle, siis ta füüsiliselt kaua vastu ei pea.

See variant juhi suhtekorraldustööst võib tekkida ka siis, kui juhil on suhtekorraldusmeeskond küll olemas, kuid ta ikkagi toimetab omasoodu nende selja taga.

Näiteks üks Eesti naisjuht suutis minna korduvalt konflikti juhtivate päevalehtede toimetajatega. Isegi töövälisel ajal ei suutnud ta hoiduda isetegevuslikust suhtekorraldusest ning kontaktidest ajakirjanikega - ikka selleks, et oma põhimõtteid neile peale suruda.

Selle tulemusel pidid tema suhtekorraldajad hommikul esimese asjana hakkama ülemuse poolt öösel internetis ajakirjanikule öeldut pehmendama.

Probleemsed on ka juhid, kes oma suhtekorraldajate selja taga teevad telgitaguseid kokkuleppeid valitud ajakirjanikega - kas siis prestiiži või isikliku tutvuse kaudu.

Näiteks ühe suure Eesti infrastruktuuriettevõtte juht käis lõunatamas Eesti juhtiva päevalehe peatoimetajaga ja sõlmis isiklikke kokkuleppeid.

Samas lähtusid aga tema suhtekorraldajad ajakirjanike võrdse kohtlemise printsiibist ega teinud ülemuse tuttava peatoimetaja ajalehele eelistusi.

Selle tulemusena tulid juhilt PR-meeskonnale rumalad soovid ja korraldused, misjärel kulus palju ressurssi juhile PRi põhitõdede selgitamiseks.

Inimesed kirjeldavad suhtekorraldust läbi tema kõige nähtavamate tehnikate, nagu näiteks kajastus ajalehes, televisiooniintervjuu kõneisikuga või üritusel avaliku elu tegelase näitamine. Mida inimesed ei mõista, on see, et suhtekorraldus on protsess, mis hõlmab endas paljusid õrnu ja kaugeleulatuvaid aspekte.

Nii suhtekorralduse funktsioon kui ka väärtused on juhtkondade poolt sageli halvasti mõistetud. Seetõttu peavad suhtekorralduspraktikud mõistma ja oskama vastata selle valdkonna levinud väärarusaamadele, et parandada vigu ja vältida valesid ootusi. Sageli on suhtekorraldaja esimene väljakutse saada juhtkonna aktsepteering teadmistele, mille eest nad juba maksavad.

Juhtkond on seetõttu esimene sihtgrupp, kellele müüa suhtekorralduse väärtus. Nii on see ka Eestis ja siit tuleneb juhtide ja suhtekorraldajate omavaheliste suhete Eesti eripära kolmas aspekt - osa suhtekorraldajate professionaalsus ja enesekehtestamine on jätnud võimaluse kahelda nende professionaalsuses, mistõttu Eesti juhid lihtsalt ei usalda suhtekorraldajat ja eelistavad hädaolukorras selle töö mingilgi moel ise ära teha.

Üheks Eesti suhtekorralduse eripäraks äriettevõtetes on ka see, et juhid näevad suhtekorraldusena reeglina vaid avalikkusele suunatud tegevusi - meediasuhteid, lobi, kliendisuhted jne.

Autor: Kaja Saksakulm-Tampere