Juhtimine jätkusuutliku organisatsiooni kursil

Juhtimisguru Peter Drucker ennustas aastatuhande vahetuse aegu, et 21. sajandil löövad läbi ennekõike need ettevõtted, kes mõistavad organisatsiooni väärtuste ja missiooni tähtsust. Üha enam ei ole oluline mitte ainult see, kus ja mida sa teed, vaid ka miks ja kuidas.

Laialdast kasutust on leidmas mõiste "jätkusuutlik ja vastutustundlik ettevõte" ning paljud firmad astuvad samme nende väärtuste integreerimisel oma tegevusse. Paraku napib sageli konkreetseid teadmisi, kuidas jätkusuutlikku organisatsioonikultuuri juurutada ning mil viisil keskkondliku ja ühiskondliku vastutuse mõistet tulemuslikult oma ettevõtte juhtimissüsteemidega seostada.

Seda näitas ka 2007. aastal Eestis avaldatud vastutustundliku ettevõtluse indeks, mis tugines 14 firmas tehtud uurimusel. Kuigi paljud selles osalenud organisatsioonid olid enda jaoks sõnastanud vastutustundliku ettevõtte põhimõtted, valmistas neile siiski raskusi nendesamade põhimõtete viimine firma töötajateni ning igapäevategevusse.

Mõnel pool Põhjamaades on selles vallas aga märksa kaugemale jõutud. Näiteks Taani farmaatsiakontsern Novo Nordisk mõõdab oma edukust kolme kriteeriumi alusel, milleks on finantsnäitajad, sotsiaalne dimensioon ja keskkond. Mõõdupuudeks on muu hulgas töötaja- ja patsiendirahulolu, vee- ja energiakasutuse efektiivsus ning huvigruppide kaasatus uute lahenduste leidmisel. Oma 24 000 töötaja ning müügitegevusega 179 riigis kuulub Novo Nordisk kahtlemata suurkorporatsioonide kilda.

Kuid oma suurusele ja kasvule vaatamata usub Novo Nordiski juhtkond, et firma eduks ainuüksi sellest ei piisa. Nende arusaama järgi on jätkusuutliku ettevõtte aluseks majandusliku edu kõrval ka innovaatiline mõtlemine, sotsiaalselt ja ökoloogiliselt vastutustundlik tegutsemine ning oskus olla avatud ühiskondlikele muutustele laiemalt, kaasates sealjuures mitmeid huvigruppe ja partnereid.

Sisuliselt eeldabki jätkusuutliku mõtteviisi juurutamine firmajuhilt tavalisest märksa põhjalikumaid teadmisi muudatuste juhtimise protsessist. See nõuab ühtviisi muutusi firma juhtimissüsteemides, strateegias, tulemuste mõõtmises, organisatsioonikultuuris, visioonis ja väärtustes laiemalt.

Nagu mis tahes muudatuste juhtimises, saab ka siin kõik alguse muudatuste möödapääsmatuse esitlemisest. See on oluline, kuna soovitud tulemuseni jõudmine nõuab paljude inimeste pühendumist ja motiveerimata töötajad ei tule lihtsalt muudatustega kaasa. Juhtkonna püüdlustest üksi jääb jätkusuutliku organisatsiooni ehitamisel väheks. Tarvis on kaasata terve meeskond ning parim moodus selleks on luua ühine tulevikuvisioon.

Eduka visiooni eelduseks on, et see jõuab kaugemale kui juhi lauasahtel, st vajalik on nii sise- kui ka väliskommunikatsioon. Visiooni tõhusal edastamisel on abiks mitme infokanali kasutamine (aastaaruanded, kodulehekülg, sisevõrk, firmaleht, memorandumid jne). Kuid miski ei ole uue visiooni edastamisel mõjuvam kui juhi isiklik eeskuju.

Siiski ei piisa jätkusuutliku organisatsioonikultuuri tekkeks vaid eduka visiooni loomisest ja edastamisest. Uus visioon võib küll olla firma töötajaile mõistetav, ent ikkagi ei õnnestu seda praktikas ellu viia, sest suur elevant seisab teel ees. Selleks "elevandiks" või takistuseks võivad olla näiteks töötajate senised harjumused ja tavad, organisatsiooni staatiline struktuur, ebaefektiivne kompensatsiooni- ja boonusesüsteem ning jäik juhtkond.

Siinkohal tulebki välja suur erinevus eduka ja tulemusteta püüdluse vahel juurutada ettevõttesse jätkusuutlikku mõtteviisi. Edukamaks osutuvad enamasti need ettevõtted, kes tegelevad teemaga teadlikult ja süstemaatiliselt, st vaatavad üle oma strateegia ja juhtimissüsteemid ning tegelevad takistuste kõrvaldamisega organisatsioonis tervikuna.

Sageli seovad nad töötajate palga ja boonuse saavutatud tulemusega soovitud valdkonnas, kasutavad hindamisvahendeid (tasakaalus tulemuskaart) ja konkreetseid mõõdikuid.

Üks muudatuste juhtimise kuldreegleid on, et muutused ei ole ellu läinud, kui organisatsiooni käitumine, normid ja väärtused jäävad samaks ning uus lähenemisviis on sidumata organisatsioonikultuuriga. Jätkusuutliku organisatsioonikultuuri juurutamine on kahtlemata aeganõudev protsess ja eeldab aastatepikkust tööd. Tulemused ei ole alati kohe nähtavad ja käegakatsutavad.

Eelnevalt positiivse näitena toodud Novo Nordisk on selle teemaga järjepanu juba 20 aastat tegelenud. Siiski leiab ettevõtte juht ise, et pikk tee on veel minna. Jätkusuutliku ettevõtte arenguruum on lõputu, see on maraton ilma finišita.

Jätkusuutlikkus tähendab pidevat ajaga kaasas käimist, kuid ülesanded, mida see hõlmab, võivad ajas vägagi muutuda.

Autor: Ekke Sööt