Monika Salu: muudatus on valutu, kui ei anta katteta lubadusi

Küsimustele vastab Monika Pramann Salu.

Kogu oma tegevjuhina töötamise aja vältel ja enamiku konsultanditööst olen tegelenud just muudatuste elluviimisega ja vastava temaatikaga.

See ongi minu spetsialiteet ja ilmselt jääb selleks ka edaspidi.

Kindlasti on mõistlik ära kuulata töötajate arvamus, protsessi peavad olema loomulikult kaasatud kõik asjaosalised. Selgeks tuleb teha nii informatsiooni jagamise kui ka kaasamise tasemed. See tähendab, et tuleb koostada muudatuste meeskond ehk nn teovõimeline juhtgrupp, koostada nimekiri nn laiendatud ringiks jm.

Sõltuvalt organisatsioonist võib erineva informatsiooni ja kaasatuse tasemete arv suuresti kõikuda. Üks vahendeid, mida olen alati pidanud vajalikuks kasutada, on nn funktsioonide võrkstruktuuri koostamine. See on protsess, mille abil on kaasatud kõik töötajad ja mis aitab väga hästi viia iga inimeseni nii tema rolli ja tähtsuse organisatsioonis kui ka muutuste vajaduse.

Töötajate jaoks on muutuste protsess kõige valutum siis, kui neile ei anta katteta lubadusi, kui nad on informeeritud, kui neile selgitatakse lisaks veel ka ümberõppe võimalusi ning pakutakse tuge ka uue töökoha leidmiseks, viimast muidugi juhul, kui muutused töötajate ümberõpet või koondamist nõuavad.

On inimlik tunda hirmu teadmatuse või koguni määramatuse ees - kas ma saan hakkama uues olukorras, uute tööülesannete või -võtetega, kas mul on uues olukorras kohta, kas ma leian uue töökoha jne.

On juhte, kes püüavad üksi teha plaani ja siis sundida töötajaid seda ellu viima. Isegi kui nii peaks õnnestuma kavandatud muudatused realiseerida, võib sellisele juhile, erinevalt meeskonnaga planeerivast ja töötavast juhist, ennustada eesmärgi saavutamiseks tohutult palju suuremat aja, raha ja muude ressursside kulu.

Teine probleem võib olla töötajate kas liiga vähene või ülemäärane informeerimine. See, et infot kiputakse vähe andma, on enamikule teada probleem. Tihti aga minnakse teise äärmusesse ja jagatakse kõigile töötajatele sama informatsioon, mis võib viia paanika ja segaduse tekkimiseni täpselt sama moodi nagu vähese informeerituse puhul.

Näiteks kui kõik töötajad ei ole suutelised bilanssi lugema ehk mõistma selles esitatut, ei ole otstarbekas seda neile ka edastada. Tuleks teha lühikokkuvõte peamistest näitajatest koos selgitusega. Sama on ka muu informatsiooniga, vajalik on töötajate arusaamise hindamine ning selle alusel info- ning kaasamistasandite määramine.

Ettevõtluses, aga samuti ka isiklikus elus ei ole vist mitte kunagi võimalik öelda, et meil on tegu "määratud olukorraga". 100 protsenti infot olukorra kohta ei ole lihtsalt võimalik omada.

Seetõttu oleme me alati teatud määramatus seisus, küsimus on ainult määramatuse ulatuses.

Olukorra hindamiseks ei ole vaja ega võimalik jäädagi andmeid koguma. Tavaliselt on vaja ühel hetkel otsus langetada või jätta see endal langetamata ja leppida tagajärgedega.

Muide, ka otsuse vastuvõtmata jätmine on ju tegelikult otsus: te otsustate mitte otsustada. Asjad aga lähevad sel juhul omasoodu, nii, nagu teised on otsustanud.

Kui te olete asjaolusid hinnanud kõigist teile teada olevatest eri aspektidest ja saanud kokku pildi, soovitan seda infot ja saadud pilti arutada erinevates, olukorraga seotud spetsialistide gruppides ning ka iseendas.

Kui kõik tundub õige, nii andmete põhjal kui ka sisetunde järgi, tuleb otsus vastu võtta. Selle elluviimisel tuleks jälgida, kas otsustamisel kasutada olnud andmed-asjaolud ikka püsivad või muutuvad. Kui selguvad uued asjaolud, ei tohi peljata ka uue otsuse tegemist.

Autor: ÄP