Miks mõned meeskonnad toimivad paremini?

Artikkel

- Uudised
- Urve Vilk
- 21. september 2008 kell 22:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Miks mõned meeskonnad toimivad paremini?
Eestis on Soomre sõnul testitud rohkem kui tuhandet inimest. "Ega Belbin üksi pole lahendus, tema meeskonnarolle tuleks vaadelda koos teiste tiimikoolitustega, meeskond on laiem teema," ütleb ta.
Belbini teooria põhipluss on see, et eristub selgelt, et me oleme erinevad ja mida erinevamalt me tööl käitume, seda parem. Erinevalt eraelust on tööl liigne sarnasus lausa katastroof, lihtsustatult peavad meeskonnas olema esindatud algatajad, edasiviijad ja lõpetajad.
"No kujutage ette, kui meeskond koosneb ainult algatajatest, kes muudkui algatavad ja algatavad, aga ühtegi tööd lõpule ei viida," selgitab Soomre.
Pärast töötajate testimist, millise rolli esindaja üks või teine on, järgneb koolitusel reaalne õpetus, kuidas efektiivsust meeskonnas tõsta, kuni selleni välja, et meeskond tuleb ümber komplekteerida, räägib Soomre. Tänu sellele on nii mõnigi tiim hakanud paremini toimima, teab koolitaja. Meeskonnarollide paikapanemine laseb põhirõhu pöörata tööle, mitte sellele, kuidas meeskonnas läbi saada.
Belbini meeskonnarollide teooriat mõni aasta tagasi kasutanud Webmedia juhatuse esimees Taavi Kotka ütleb, et koolitajale sõnastati ettevõtte probleem, et töötajatele pandud lootused reaalses töös ei täitunud. "Mõistmaks, milles on probleem, kas inimesed ei sobi oma kohtadele vms, hakkasime muu hulgas analüüsima oma iseloomuomadusi. Tipp- ja keskastmejuhtidele tehti meeskonnarollide testid," selgitab Kotka.
"Kui kogenud juhile ei pruugi Belbini teoorias olla midagi uut, siis meile, noortele juhtidele, oli see tol ajal vajalik metoodika," meenutab Kotka. "Saime aru, et kui inimene olemasolevale positsioonile ei sobi, pole mõtet oodata, et ta paremaks muutuks, vaid talle tuleb leida uus vastutusvaldkond."
Kotka sõnul on oluline aru saada, kes inimene on ja mida ta teeb, ning mitte tegeleda nõrkuste parandamisega, vaid keskenduda tugevustele. Kaks agressiivset Belbini kujundajat ei sa töötada üksteise alluvuses, nagu Webmedias oli. "See lüli tuli lihtsalt ümber tõsta, vastutusalasid muuta. Selliseid metoodikale toetuvaid julgeid otsuseid tegime mitmeid ja võib öelda, et Belbini teooria aitas meil kokku hoida mitu aastat katsetamist," räägib ta.
ABB tegevusvaldkonna personalijuhi Riina Padari sõnul jõuti Belbini meeskonnarollideni koolitaja kaudu, kes soovitas Belbini koolitust. "Viisime koolituse läbi ABB masinatehase juhtide hulgas," selgitab Padar. "Eesmärk oli, et juhid oskaksid eri tüüpi inimestega hakkama saada, teada, mis on eri rollide nõrgad küljed ja milles nad tugevad on."
Koolitusele eelnes enese ja kaastöötajate hinnang, mille põhjal tuli välja, milline meeskonnaroll inimest kõige paremini iseloomustab. Padari sõnul tekitas see osalejates palju põnevust. "Koolituse juures oli üllatav see, et hinnangu alusel saadud tulemused pidasid suures osas paika."
"Ei saa väita, et vaid selle koolituse tulemusel oleksime meeskonnas suuri muudatusi ellu viinud, kuid kindlasti andis see osalejatele teadmisi ja oskusi, kuidas erinevaid rolle ära tunda ja miks mõni inimene käitub nii, nagu ta käitub," ütleb Padar.
Hetkel kuum