Välisomanikud röövivad siinse initsiatiivi

Äripäev vestles kümmekonna panganduses juhi või spetsialisti ametis töötava või töötanud inimesega, et luua pilt, kuidas on suurpangad muutunud seestpoolt vaadates.

Küsimusele, millisel Eesti pangal on pangandusinimeste silmis kõige kehvem maine, vastati pea eranditult, et Swedbankil. Põhjuseks toodi see, et kuigi Swedbanki tungis maatriks-juhtimine viimasena, toimus see kõige järsemalt ja valulisemalt.

"Asi hakkas Rootsis pihta sellega, et vahetus välja Swedbanki juht - Jan Lidéni asemele tuli Michael Wolf (2009. a märts - toim). Seni toimis pank küll Swedbanki nime all, aga iga riigi pangas oli suur autonoomsus. Swedbank oligi siin viimane pank, mis polnud täielikult integreeritud oma emaettevõttesse," jutustab üks allikas.

Kui Hansapank oli omal ajal sisemiselt ettevõtliku vaimuga pank, siis praeguseks on saabunud täiendav kontroll, kooskõlastamine ja maatriksid. "Kogu uuest juhist tulenev uus ideoloogia tõi kaasa boonuste muutmise, sõltumatuse vähenemise ja selgelt uue suuna - rohkem eraisikule ja väikeettevõtjale, rohkem lokaalseks, ambitsiooni vähemaks," räägib teine.

Põhjusi, miks uue juhiga saabus panka uus ajastu, ei pea kaugelt otsima. Selleks oli teada-tuntud finantskriis. "Uus juht pidi tugevalt andma signaali väljapoole, mida ta teeb. Ta pidi näitama, et kontroll on tema käes ja tema paneb asjad paika. Swedbanki aktsia hinda oli vaja raskel ajal stabiliseerida...," räägib allikas.

Teine pangatöötaja lisab, et tegemist pole ainult Swedbanki, vaid suurema osa siinse panganduse probleemiga. "Kõik otsused ju tehakse põhimõtteliselt kusagil mujal, siinsed juhid täidavad lihtsalt käske," räägib ta.

"Vabadus kadus ära. Neil, kes tahavad ise uusi asju luua või otsustada, on raske, kui Rootsist, Soomest või Taanist peab kõigele heakskiidu saama," arutleb üks allikas.

"Praegu on nii, et igaüks on mingi oma lõigu peal ja vastutab ainult oma kindla asja eest. Suuremat pilti isegi ei püüta ega taheta näha. Üks põhjus on see, et omanikud on rootslased, kes on palju alalhoidlikumad ega julge riski võtta," räägib inimene panga köögipoolelt.

Ta toob näite, et Indrek Neiveltil (Hansapanga juht aastatel 1999-2005 - toim) oli omal ajal visioon ja tema suutis sadu inimesi innustunult tööle panna. "Praegustes emapankades ei olda harjunud sellise riski, tahtmise ja panustamisega," nendib ta.

Tippspetsialistide ühest pangast teise liikumise või üldse pangandusest lahkumise oluliseks põhjuseks on boonuse-kraanide kinni keeramine.

Näiteks Swedbank otsustas eelmise aasta eest mitte kellelegi boonuseid maksta. "See võtab motivatsiooni ikka oluliselt vähemaks, eriti väärtpaberiturgude valdkonnas, kus tulemustasu osa sissetulekus on märgatav, see ei ole ainult ühe kuu palk," nendib Äripäevaga vestelnu.

"Pangandus on selline ala, kus mõnes valdkonnas peab võtma riski ja initsiatiivi. Kui selle eest enam boonuseid ei saa, on jama," lisab järgmine. Mitme inimesega tuleb jutuks ka laiem motiveerimine, näiteks aktsiate või muude soodustuste kaudu, mida jääb siinsete töötajate sõnul praegu vajaka. Valdav on veendumus, et sama grupi töötajad emapangas on märgatavalt paremini soodustustega pärjatud kui siinsed panustajad.

"Tehakse vahet küll Skandinaavia ja kohalikel töötajatel. Nad arvavad, et on meist paremad ega adu, et tegelikult oleme neist paljudes asjades mööda läinud, eriti infotehnoloogias," väidab üks allikas. Ta tõi näite, et Skandinaaviast on Eestisse toodud internetipankade platvormid, mille tase on meil eesrindlikum.

"Tuleks tunnistada endale, et siin on mõned asjad paremad. Samuti tuleks kohalikele rohkem vabadust anda, mitte nii palju vastutust ja initsiatiivi ära keelata," soovitab üks pangandussektoris töötav inimene omanikele.

"Ega see pankadele kasuks tule, kui nad pole heade spetsialistide hulgas esimene valik," märgib teine.

Samas ei ole Äripäevaga vestelnud ainult negatiivselt meelestatud. Positiivseks peetakse seda, et on võimalik teha karjääri grupi sees ja liikuda edasi peakontorisse. Tuntuim näide on Erkki Raasukese suundumine Swedbanki grupi finantsjuhiks, kuhu talle on järgnenud teisigi kohalikke spetsialiste.

Positiivsena toodi veel välja, et tänu tugevatele välisomanikele ei tekkinud Eestis Lätiga sarnast Parexi kriisi. Ka suhtumine töötajatesse on skandinaavlastest omanike tõttu viisakas - inimesi ei vallandata kavalalt, et neile koondamisraha mitte maksta, nagu väidetavalt on juhtunud väiksemates finantsasutustes.

Rootslaste marionetina ma end ei tunne, aga kõiki otsuseid ma ise teha ei saa, tunnistas Swedbank Eesti juht Priit Perens.

Intervjuu Priit Perensiga.

Ma olen veendunud, et meil on kohti, kus silmad säravad ja kohti, kus ei sära. Mul on tunne, et praegu on jae- ja ettevõtete panganduses rohkem inimesi, kel silmad säravad.

Ma arvan, et kus säraga on probleeme, on struktuurimuutuste faasis üksused nagu IT ja aktsiaturud. Nad ei tea, mis neid täpselt ees ootab.

Ma väga loodan, et ITs on silmad hakanud natuke rohkem särama või et need pole vähemalt väga tuhmid. Säravate silmade nimel tuleb vaeva näha, ma valetaks, kui ma midagi muud ütleks.

Absoluutselt õige. Ei olnud ka põhjust. Esiteks, boonuste kinnikeeramist on juhtunud ka Hansapanga ajal.

Teiseks, pean tunnistama, et nende tulemuste baasil, mis meil olid, minul endal küll ei olnud mingeid ootusi boonusteks. Tõenäoliselt osal töötajatel ikka oli, aga võin tunnistada, et olen neis mõnevõrra pettunud, kel oli. See tähendab, et ettevõtte suurest pildist ei saadud aru.

Me oleme alati öelnud, et maksame boonuseid, kui on kusagilt maksta. Me ei ole öelnud, et igal aastal saate boonust. Kulude jäik kokkuhoid võib tunduda valus ja ebaõiglane, aga teisalt säilitasime sellega inimestele töökohad.

Võiksime siin ju ebaefektiivselt hõljuda, aga varem või hiljem tuleks sel juhul omanik ja hakkaks ise efektiivistama.

Esimene asi, mis on ka kõige keerulisem, on kuuluvustunde tekitamine. Oleme just käinud läbi kõrgendatud stressiolukorrast. Selge, et olukorras, kus kogu pank on stressis, võtab omanik osa ohjadest enda kätte. Töötajatel võib tekkida tahtmine need ohjad maha raputada ja parim, mida meie selle vältimiseks teha saame, on tugeva identiteedi loomine.

See on valus küsimus. Julgen öelda, et marionetina ma end ei tunne, aga kõiki otsuseid ma ise teha ei saa. Enamikku otsuseid, mis mind puudutavad, saan mõjutada, kõiki otsuseid ei saa isegi mõjutada. Aga öelge mulle, kus on koht, kus saab kõike ise otsustada? Ka Wolf (Swedbanki grupi juht Michael Wolf - toim) peab konsulteerima nõukoguga, nõukogu esindab aktsionäre ja nii edasi.

Kui küsida, kas me vahel midagi väga alla ei neela rootslaste poolt, siis ikka neelame alla, see on tõsi. Teistpidi, kus on koht, kus ma ei peaks midagi alla neelama? Äärmisel juhul, kui oleksime iseseisvad ja ma raporteeriks nõukogule, aga lõppkokkuvõttes sõltume sellest, mida teie kirjutate, ja ikkagi neelan midagi alla.

Huvitav, mida lätlased 1996. aastal tundsid. Olen veendunud, et meil kõigil on oma rahvuslik uhkus. Meie peame ennast paremaks ja nemad peavad ennast paremaks. Kas see segab töötamast? Mina isiklikult pole seda kordagi märganud.

SEB Enskilda Baltimaade ettevõtete rahanduse juht Henrik Igasta räägib, et otsustusvabadus ja tulemustasud on Enskildas alles integreerimise ja masu kiuste.

Intervjuu Henrik Igastaga.

Kui vaadata, kuidas Eesti panku on integreeritud Põhjala maatrikssüsteemi, siis selge see, et paljud töökohad siin lihtsalt kaovad või migreeruvad peakontoritesse.

Ma ei arva, et maatriksjuhtimine kui selline on probleem, aga mõistan nende inimeste muret, kellele antakse valida, kas minna Stockholmi, leida endale muu tegevus või lihtsalt kaotada töökoht.

Eraldi teema on siinsete juhtide otsustusõiguse kadumine. Kui oled inimene, kes on aastaid teatud valdkonda juhtinud, karjääriredelil üles roninud ja korraga võetakse sult otsustusõigus, siis kindlasti on see frustreeriv ja päeva lõpuks ei taha enam jätkata. See on arusaadav.

Ka meie oleme ettevõtete rahanduse poolel täielikult integreeritud nn globaalsesse struktuuri, kuid SEB Enskilda jaoks on oluline regionaalne kohalolek.

Me ilmselt oleme siin veidi erandlik nähtus, sest kindlasti on teistsuguseid näiteid, kus on võetud terve valdkond ja viidud igasugune juhtimis- ja otsustamisõigus peakontorisse.

Otsustusõiguses on meil täiesti vabad käed teha sellist äri, nagu me siin õigemaks peame. Teatud küsimused eeldavad nõusolekut valdkonna globaalselt juhilt, juhtimiskomiteelt või nõukogult.

Ma kuulan inimesi ja arvestan nendega ega suru peale ainult enda nägemust. Minu meeskonnas initsiatiiv karistatav kindlasti ei ole. Meil on tiim ja tiimitöös mingit individuaalitsemist eriti olla ei saa.

Lisaks oleme tiimi koondanud erinevate oskustega inimesed, kes üksteist täiustavad ja seeläbi meie tiimi läbilöögivõime tagavad.

Ma lähemalt seda teemat kindlasti ei kommenteeri, aga julgen arvata, et meil töötab tulemustasude süsteem igal ajal.

Igasuguste motivatsiooniskeemide puhul on oluline tagada, et kui milleski on kokku lepitud, siis selliseid kokkuleppeid ka austatakse. Vastasel korral kaob töötaja usaldus ja soov endast maksimum anda.

Värbamine oli meie initsiatiiv, sest tahtsime taaskäivitada institutsionaalsetele investoritele suunatud Balti aktsiatoote, ja see tiim sobis meile väga hästi.

Kindlasti ka pakutud tingimused mängisid oma osa.

Juhte motiveerib laias laastus võimalus kaasa rääkida strateegia kujundamisel, omada otsustusõigust, võtta vastutust ja saada hea töö eest väärikalt tasustatud.

Küsimuse peale, kas mõnel siinsel finantsasutusel kui tööandjal on finantssektori rahva silmis teistest parem maine, tõstsid Äripäeva küsitletud praegused ja endised pangatöötajad esile SEB Enskildat ja LHVd.

"Kus on natuke parem maine väärtpaberite valdkonnas, on SEB tütar Enskilda. Tundub, et suurtest pankadest ongi SEB kõige eesrindlikum," räägib üks allikas.

Temaga nõustub ka teine: "Enskilda on alati olnud tugevam, aga seda tänu mitte niivõrd SEB-le, kuivõrd Henrik Igasta persoonile, kes on tõesti Eestis selgelt number üks. Ja eks tuleb vaadata ka üle piiri, SEB Rootsis on selgelt rohkem korporatiivne pank kui Swedbank, kes on rohkem eraisikutele ja pisifirmadele orienteeritud."

SEB Enskilda populaarsust näitab ehk ka see, et paar kuud tagasi liikus sinna Swedbankist korraga neli tippspetsialisti.

Olgu öeldud, et eespool Enskildat kiitnud isikutest kumbki pole SEB ega SEB Enskilda palgal.

Grupiviisiline lahkumine on allikate sõnul investeerimisüksuste puhul tavapärane nähtus ja seda kogu maailmas. "Sellised tiimid on rohkem endale lojaalsed kui oma tööandjale. Kunagi tuldi mujalt Hansapanka, kui ehitati üles Hansa Varahaldust ja nii see ring käib," räägib allikas.

SEB Enskilda kõrval tõsteti esile ka Eesti kapitalil põhinevat LHVd. "Kui ma vaatan turgu, siis ainus, kes areneb jõuliselt, on LHV. Nad vaatavad suuremat pilti ega ole nii kitsastesse lõikudesse jaotunud nagu suured kommertspangad, neil pole piiranguid peal. Ma loodan sellele, et kui LHV võtab riske ja investeerib, siis teised tulevad varsti järele," sõnab allikas, kes ise LHVs ei tööta. Ta tõi välja ka turuliidri Swedbanki suurima tugevuse: "Swedbankil on metsik tehniline võimekus, mille nad saavad kiirelt enda kasuks pöörata. Potentsiaali on Swedbankil kõige rohkem."

Selle aasta 9 kuu personali voolavus juhtide seas on olnud u 7%. 2009. aastal oli sama näitaja 9% piirimail.

SEB Enskilda korraldas ümber aktsiaturgude üksuse Baltimaades, lahkusid Sten Sumberg ja Ivars Bergmanis. Ettevõtete panganduse valdkonna juht Kristoffer Lindberg lahkus Soome SEBsse. Siinse SEB juht Ahti Asmann asus tööle Ukraina SEB juhina.

Antud tasandi töötajatest oli perioodil 2009-2010 liikujaid kolm, kellest üks suundus emapanka grupi tasandile tööle ja kaks töötajat otsustasid lahkuda ning asuda tööle eraettevõtjatena väljaspool finantsvaldkonda.

Nordea Pangast on viimase kahe aasta jooksul erinevatel põhjustel lahkunud kokku seitse keskastmejuhti. Nordea Gruppi on sel perioodil liikunud kaks juhti.

Viimase kahe aasta jooksul on LHV grupi töötajate arv peaaegu kahekordistunud - kuuekümnelt töötajalt 110-le. Selle aja jooksul on vaid paar inimest organisatsioonist lahkunud.