Kuidas ära tunda ja juhtida olulisi töötajaid?

Töötajatest, nende motiveerimisest ja sidumisest rääkides peetakse enamasti silmas erakordsete saavutuste või ilmsete juhiomadustega inimesi. Tagaplaanile jäävad aga need, kelle võimuses on tegelikult klientide silmis ettevõtte väärtust ühele või teisele poole liigutada. Sellistele töötajatele keskendumine aitaks mitte ainult vähendada tööjõuvoolavust, vaid parandada ettevõtte finantstulemusi. Selleks tuleks mõista, mida just need inimesed oma töölt ootavad, ja olla nende motiveerimisel senisest loomingulisem. Nii mõnelegi ei pruugi seejuures raha see peamine edasiviiv jõud olla.

Majanduskriisi head ja vead. Kriis õpetas paljusid toime tulema vähendatud töötajaskonnaga. Efektiivsus tõusis, aga kuna langetada tuli keerulisi ja raskeid otsuseid, ei kaasatud inimesi piisavalt ettevõtte asjadesse, see aga kahandas töötajate pühendumist ettevõtte kui terviku huvidele. Pärast möödunud aastate koondamisi ja töötasude külmutamist on paljud töötajad endiselt pinges ning nende teotahe on langenud. Keskendudes vaid valitud staartöötajatele, jäetakse paraku tähelepanuta need, kellest sõltub nii mõndagi.

Demograafilised muutused on viinud selleni, et praegu töötab paljudes ettevõtetes varasemast palju kirevam seltskond, keda motiveerivad äärmiselt erinevad asjad. Ka on efektiivsuse tõusule rõhudes mingil hetkel ees ootamas inimvõimete piir. Kui majandus pöördub kasvule ja koondamishirmud unustatud, hakkavad inimesed taas tööturul ringi vaatama ning uusi võimalusi otsima. Seetõttu tasuks ka silmapaistmatumaid, kuid olulist rolli omavaid töötajaid hoopis rohkem märgata ja juhtida.

Milline töötaja määrab kliendi rahulolu? Kohvikus peame ilmselt olulisemaks töötajaks meeldivat ettekandjat. Osalt on see õige, aga kas mitte kontoris kohviubade ostmisega tegeleja pole sama oluline, kui mõelda kliendi rahulolule nii kohvi maitse kui hinnaga? Seda taipamata võivad ettevõtted tulemuste parandamisele mõeldes olulised võimalused kasutamata jätta. Juhtkond peaks esmalt selgeks tegema, mis on need peamised põhjused, miks kliendid just nende ettevõtet eelistavad, mis protsessid seejuures toimivad ning mis on nendega seotud suurimad ohud.

Võtame ühe näite päris elust: hulgikaubandusettevõte, mille kliendid hakkasid teatud hetkel väljendama oma rahulolematust. Müügile orienteeritud organisatsioonina oli seal palgasüsteem loomulikult müügijuhte eelistav. Asja sügavamalt uurides leiti aga, et hoopis autojuhid olid need, kes tulemusi enim mõjutasid. Nemad vedasid kauba kohale, lävisid kaupluste juhatajatega, jätsid maha arve ja lahendasid kohapeal tekkivaid küsimusi. Kliendi jaoks olidki nemad ettevõtte tegelikuks näoks. Samas tuli neil teha palju ületunde, graafikud ei pruukinud alati meeldida, koormad olid kehvasti komplekteeritud ja etteantud marsruudid tundusid imelikud - asjad, mida autojuhid mõjutada ei saanud. Tulemuseks oli aga suur tööjõuvoolavus ja klientide pahameel. Küsimus lahendati erinevate osakondade koostöö muutmisega, seejuures anti autojuhtidele rohkem sõnaõigust veoste komplekteerimisel ja marsruutide valikul. Autojuhtide rahulolu kasvas, sest nende arvamusega hakati arvestama, kliendid ei nurisenud enam kauba hilinemise pärast ja vähenesid ka mahalaadimisel vigastatud kaupade kulud.

Palk pole ainus motivaator. Inimeste motiveerimine ei ole alati palgaga reguleeritav. Muuhulgas on väidetud, et premeerimine annab paremaid tulemusi rutiinse ja vähem loomingulise töö puhul kui mõttetööd vajavates ametites. Miks? Teatud palgatasemest ülespoole ei ole lisanduv raha enam esmane, näiteks võib hoopis tähtsamaks osutuda võimalus rääkida kaasa keeruliste küsimuste lahendamisel või juhtkonna poolt vahendatud ja tunnustatud teadmine, et klient jäi tehtud tööga väga rahule. Või siis näiteks paindlik töögraafik, mille võimaldamine annab töötajale selgelt märku, et väärtustatakse tema tööd, mitte laua taga istutud aega. Sellised rahulolevad töötajad ei pea paljuks ka oma tööandjat välismaailmale kiita, mis on ju ettevõtte seisukohast oluline.

Keskendudes lisaks väljakujunenud "staaritüüpidele" ka teiste ettevõtte käekäiku määravate töötajate kaasamisele igapäevaste küsimuste lahendamisse ja nende ootustest arusaamisele, võib saavutada müügitulemuste paranemise, seejuures töötajate arvu suurendamata. Selle saavutamist ei saa delegeerida ainult personaliosakonnale, see on kõikide üksuste teha.