Liidri isiksuse võlud ja karid

Igal inimesel on paar destruktiivset isiksuseomadust, kui juht neid endal ei teadvusta, võib ta oma käitumisega kogu organisatsiooni tööd pärssida.

Küsimustele vastab Arista HRSi hindamiskonsultant Alo Naelapea.

Millega Arista tegeleb? Pakume valdavalt sihtotsinguteenuseid ettevõtetele ja organisatsioonidele, kes vajavad oma meeskonda juhti või tippspetsialisti. Kuulume võrgustikku, mis koondab endas Läänemere ümbruses tegutsevaid sihtotsinguettevõtteid.

Mõned aastad tagasi hakkasime otsima endale sobivaid juhtide isiksuse ja liidrivõimekuse hindamise tööriistu, mida saaks kasutada nii personalivalikus kui ka arendamises. Avastasime, et meie lääne kolleegid kasutavad juhtide hindamisel juba aastaid isiksuse tööalase hindamise süsteemi Hogan Assessment Systems. Hogani trumbiks on selle põhjalikud, ent kasutajasõbralikud raportid. Samuti on raportite aluseks olevad isiksusetestid heade psühhomeetriliste näitajatega ning tuginevad suuresti praegu isiksusepsühholoogias domineerivale viiefaktorilisele isiksuse käsitlusele. Raporteid on võimalik kasutada nii värbamises, juhtide ja töötajate hindamises ning arendamises kui ka meeskondade arendamises. Just raportite praktilise väärtuse tõttu hakkasime Hogani vastu huvi tundma.

Hogan on Ühendriikidest alguse saanud konsultatsiooniettevõte, mis pakub maailmas üle pooltele Fortune 500 ettevõtetele isiksuse hindamise tööriistu ning teeb globaalset koostööd erinevate akadeemiliste asutustega, et oma töövahendite kvaliteeti täiustada. Praeguseks on nende teste täitnud ligi 7 miljonit töötavat täiskasvanut erinevatelt ametitasanditelt ja valdkondadest, mis on hea valim kõikvõimalike isiksuse ja töösoorituse vaheliste seoste uurimiseks.

Hogani hindamissüsteemi aluseks on kolm isiksusetesti. Esimene neist hindab isiksust normaaloludes seitsme põhilise tööalase isiksuseomaduse kaudu. Teine test hindab isiksuse destruktiivseid omadusi, mis ilmnevad pigem stressiolukorras ning pärsivad liidrivõimekust. Kolmas test hindab väärtusi, mille alusel saab analüüsida inimese sobivust meeskonda või organisatsioonikultuuri.

Uurimuste põhjal on Hogan jõudnud seitsmes suuremas tööperes rahvusvaheliste etalonideni, mida on võimalik võrrelda värbamisel kandidaadi testitulemustega ning saada selge indikatsioon ametialase sobivuse kohta.

Loomulikult ei sõltu ametialane sobivus ainult isiksuseomadustest, vaid ka professionaalsest kompetentsist ja kogemustest ning kandidaadi motiveeritusest vastavasse organisatsiooni ja ametikohale tööle asuda. Personalivalikus tuleks kandidaadi isiksuse hindamise tulemusi võrrelda alati mudeliga. Ideaalis võiks ettevõtetel olla võtmeametikohtadele kandideerijate hindamiseks enda isiksuslikud standardid, mis võtavad arvesse konkreetse ettevõtte vajadusi ja spetsiifikat. Samas näiteks liidriomaduste puhul on leitud, et need on pigem universaalsed ega sõltu kultuurist. Personalivalikus toovad raportid välja ka kandidaadi isiksuslikud riskid, mida me kontrollime tööalase taustauuringu käigus ning mida on võimalik hiljem näiteks coaching’us või koolitusplaanide tegemisel arvesse võtta.

Kui suurt rolli raport värbamisotsuse puhul mängib, on see kõige olulisem aspekt? Personalivalikus peab kindlasti kombineerima erinevaid hindamismeetodeid. Sihtotsingus teeme kandidaatidega esimesena struktueeritud intervjuu CV andmete ja peamiste profiilieelduste kontrollimiseks. Juhtidega teeme ka teise intervjuu, mille käigus käsitleme teatud teemasid põhjalikumalt, et hinnata täpsemalt nende hoiakuid ja oluliste kogemuste nüansse. Intervjuude järel kohtuvad sobivad kandidaadid kliendi ettevõtte esindajaga ning pärast eelselektsiooni teeme süvahindamise, mis koosneb käitumuslikest ülesannetest ja/või isiksuse hindamisest ning tööalasest taustauuringust. Grupitöid teeme harva, sest sihtotsingul eeldavad kandidaadid enamasti konfidentsiaalsust. Juhtide puhul hindame nii nende loomuomaseid juhieeldusi kui ka liidrivõimekust pärssivaid omadusi.

Üldiselt on ikka nii, et me valime oma karakterile sobivaid ameteid ja töökeskkondi. Olukordi, kus inimese karakteri põhitoonid ei ole kooskõlas tema karjäärivalikuga, esineb harva. Vaevalt et koolijütsi lemmikaine on matemaatika, kui ta iga päev selles kahtesid saab. Seetõttu on isiksuse testi tulemuste ja karjäärivaliku vahel üsna selged seosed. Ent testimine võib välja tuua riske, mis tööintervjuul ei avaldunud. Samuti on see kasulik olukordades, kus otsitakse kandidaatides loomuomaseid eeldusi ja potentsiaali.

Täiskasvanud inimese isiksus on üsna kristalliseerunud ning tema põhivärvid ajas üsna stabiilsed. Hästi arendatavad on töötaja teadmised ja professionaalsed oskused. Hoiakuid ja isiksuseomadusi muuta on keeruline. Hogan on öelnud, et pole mõtet õpetada jänest ujuma või hüljest jooksma, pigem vali konkreetsesse töökeskkonda ja ametisse inimesed, kellel on vastavad loomuomased eeldused, ning keskendu ennekõike nende tugevustele, nii on nii tööandjad kui ka töötajad lõpptulemusena õnnelikumad.

Tööturul on levinud uskumus, et teatud omaduste suur testiskoor muudab kandidaadi teistega võrreldes väärtuslikumaks. Samas ei anta endale aru, et nii suurel kui ka väikesel skooril on oma head ja vead. Suur ambitsioonikus viitab ühelt poolt küll kõrgete eesmärkide seadmisele, valmidusele võtta vastutust ja liidrirolli, ent võib tähendada ka võistluslikkust, nõrka meeskonnatöö- ja kompromisside tegemise valmidust. Iga testiskoori väärtust tuleb hinnata konkreetse tööalase konteksti seisukohalt. Selles peitubki ametikohtade sobivusmudelite kõige suurem väärtus.

Kuidas juhid suhtuvad võimalusse saada teada oma destruktiivseeid omadusi ja kas on tunda ka eelarvamusi? Senine kogemus näitab, et positiivselt. Suurele osale juhtidest on enese sisse vaatamine ja enesega tegelemine oluline osa nende juhikarjääris. Eneseanalüüsi vajadus on omane küpsetele isiksustele ning heade liidrioskuste eelduseks on alati teatud küpsuse tase.

Destruktiivsed isiksuseomadused on suuresti pärit eluperioodist, kui inimene on tundlik teda ümbritsevate olukordade ja inimeste suhtes. Need määravad ära, kuidas me suhteid ja olukordi tajume ja enda jaoks lahti mõtestame. Uurimused on näidanud, et teatud olukordades võivad need omadused olla äärmiselt ebaproduktiivsed. Kui riskiprofiiliga inimene jõuab oma karjääriredelil tasemele, kus tal on suur mõju ressurssidele, inimestele ja protsessidele, siis võib nende omaduste mõju olla laiahaardeline ning mõjutada negatiivselt paljude inimeste elukäiku.

Kas destruktiivsed omadused mõjutavad juhtide töö kvaliteeti? Jah, kui nendest ei olda teadlikud ning neid ei osata iseendas juhtida. Inimese isiksus koosneb kahest tasapinnast, identiteedist ja reputatsioonist. Identiteet kirjeldab inimese arusaama iseendast, reputatsioon aga inimest läbi kõrvaltvaatajate pilkude. Sageli ei olda enda destruktiivsetest omadustest teadlikud, eriti veel, kui ollakse noor ja algaja juht ning pole saadud enda kohta tööalast tagasisidet. Teadvustamata destruktiivsed omadused on kõige ohtlikumad. Äärmuslikel juhtudel võivad need viia ettevõtete, organisatsioonide ja koguni riikide allakäiguni.

Kogenud juhid on üldjuhul enda tumedast poolest teadlikud. Teadmatus põhjustab sageli enda kohta saadud informatsiooni eitamist või sellele vastandumist. Ka teatud riskiprofiiliga töötajad (skeptilisus, arrogantsus) kipuvad aeg-ajalt enda kohta saadud informatsiooni peale üllatuma.

Riskidest rääkimisel ei saa me üle ega ümber sellest, et teatud destruktiivsed omadused võivad ärialaselt olla lühiajaliselt koguni kasulikud, ent negatiivsed meeskondade juhtimise kontekstis. Samas avaldub liidrivõimekus ju meeskondade loomises ja juhtimises ning seda tuleks hinnata meeskonna soorituse põhjal. Tagasisidesessioonidel peab inimeseni jõudma teadmine, et ta eesmärk pole mitte nende omaduste olematuks tegemine, vaid nende teadvustamine, juhtimine. Üldiselt on kasulik riske hindavat HDS-testi teha koos mõne potentsiaali testiga, et inimest negatiivse informatsiooniga mitte üle koormata.

Pole saladus, et mitmed destruktiivsed omadused muudavad juhi normaaloludes karismaatiliseks. Probleem tekib, kui näiteks suurest enesekindlusest saab nartsissism: ei tunnistata endale oma vigu, nähakse süüd teistes, tajutakse konstruktiivset kriitikat rünnakuna. Või kui kõrgetest kvaliteedistandarditest saab perfektsionism: jäädakse liialt kinni komavigadesse ning ei tajuta enam suurt pilti, ei suudeta ülesandeid delegeerida.

Millised on Eesti juhtide sagedamini esinevad destruktiivsed omadused? Oleme faasis, kus alles kogume empiirilist materjali, et üldistuste ja võrdlevate uurimusteni jõuda.

Üldiselt oleme näinud personalivalikul, et Eesti juhtidel esineb sagedasti riskide klaster, mida Hogani süsteemis kutsutakse koondnimetusega “Tank”. See koondab endas kõrgelearenenud enesehinnangut, skeptilisust, isepäisust ja edevust. Aktiivses müügis, äriläbirääkimistel, ettevõtluses, äriarenduses, ülevõtmiste puhul on sellised omadused kasulikud. Nende omaduste äärmuslikud vormid võivad hävitada tööalaselt kasulikke suhteid ning olla ühel hetkel karjäärialaseks kaikaks kodaras. Mõelgu inimesed näiteks poliitilistele ja ajaloolistele suurkujudele ning nende juhitud riikide või koosluste allakäigule, ja nad mõistavad asja tõsidust.

Juhiks saavad tugevamad inimesed, seega ka nende negatiivsed iseloomuomadused on selgemad? Uurimused on näidanud, et täiskavanutel on enamasti esindatud kaks-kolm destruktiivset omadust.

Juhtimises, nagu ka poliitikas, kultuuris ja kunstis, kipub riskiprofiil olema värvikirevam, mis samas ei tee neid inimesi kuidagi halvemaks. Edukad inimesed on sageli keerulisemad natuurid. Huvitav on alati sealjuures küsida, kas edu ja sedalaadi destruktiivsete omaduste puhul saame me rääkida teatud maani põhjuslikest seostest. Võib-olla tõesti, aga kahtlen, et keskkondades, kus tulemused eeldavad mingi inimkoosluse muutmist meeskonnaks ja nende suunamist ühtse eesmärgi suunas. Liidrivõimekuse puhul on räägitud selle neljast peamisest tugisambast: tegude ja sõnade kooskõla (inglise keeles integrity), otsuste kvaliteet, kompetentsus/professionaalsus ja visioonide seadmine ning selle töötajatele lahtimõtestamine.

Kui avatud on juhid enda muutmise suhtes?  Täiskasvanud inimest ei saa sundida muutuma. Juhtidele on üldiselt omane saada veelgi paremaks juhiks, kui nad hetkel on. Et mõista teisi, tuleb ju esmalt mõista iseennast. Pideva muutmise asemel tuleks keskenduda enda aktsepteerimisele ja oma tugevuste ärakasutamisele.

 

Mis on mis

Töötaja nägu

HOGANI HINDAMISSÜSTEEM – Hogan Assessment Systems on spetsiaalselt kohandatud tööalasesse konteksti ning keskendub kolmele isiksuse põhikomponendile – isiksuslik potentsiaal, riskid ja motivaatorid.Nende kolme komponendi hindamiseks on välja töötatud testid, millele on eelnenud aastakümnete pikkune uurimistöö:HPI – Hogan Personality InventoryHDS – Hogan Development SurveyMVPI – Motives, Values, Preferences Inventory.Sõltuvalt eesmärgist on võimalik teste kasutada nii personalivalikus, hindamises kui ka arendamises.Tulemuste tõlgendamist lihtsustavad põhjalikud ning kliendisõbralikud aruanded HoganSelect, HoganDevelop, HoganLead.Kandidaatide testimine. Teadmata töötaja individuaalseid isiksuslikke tugevusi ja iseärasusi on keeruline teha õigeid valikuotsuseid.Isiksuslike kompetentside arendamine. Hogani hindamissüsteemi abil on võimalik saada põhjalik ülevaade oma ametialast edu ja ebaedu põhjustavatest teguritest ning konkreetsetest arengusoovitustest.Juhtide reservi kaardistamine. Hogani raportid võimaldavad teha nii kõrge usaldusväärsusega sobivusotsuseid kui koostada juhtimiskompetentside väljakujunemist soodustavaid personaalseid arenguplaane ja programme.Meeskondade arendamine. Hindamissüsteem võimaldab kaardistada rollide edukaks täitmiseks vajalikke meeskondlikke tugevusi ja riske ning anda arengusoovitusi.