8 põhjust, miks hea töötaja sinu ettevõttest lahkub

Kui oled näinud kõvasti vaeva, et oma kollektiivi parimad inimesed leida – just need, kes on sinu konkurentide jaoks kõrgeima väärtusega, – siis sa ei taha neid kaotada. Kui nad hakkavad lahkuma, tekib tahtmine olukorda muuta või parandada.

Allpool on toodud kaheksa peamist põhjust, miks inimesed töölt lahkuvad. Heida nendele pilk peale ja mõtle, kas sinu ettevõte riskib parimate töötajate kaotamisega.

Washington Posti ajakirjanik Libby Hoppe teadis juba teisel tööpäeval, et ta peab millalgi lahkuma. Ta tegi seda kaks kuud hiljem. Probleem oli selles, et töö juures olid väga jäigad ajalised reeglid ning ta ei saanud oma perekonnaga tegeleda. Kui ta lahkus päeva keskel töölt selleks, et oma haige lapse eest hoolitseda, siis hiljem karistati teda puhkuse lühendamisega.

Perekond ja teised kohustused võivad nõuda paindlikkust, mida tööandja ei taha või ei suuda pakkuda. Tihtipeale tunnevad töötajad, et neil on kergem lihtsalt lahkuda.

Hea töötaja on võimeline talle ette antud ülesannetest rohkem tegema – see võib kujuneda küllaltki keeruliseks probleemiks. Kui tööandja seda märkab, võib ta anda võimekale töötajale liiga palju lisaülesandeid, mis ta lõpuks üle koormavad.

Võib juhtuda, et tööd juurde küsides vastatakse neile eitavalt. Neil hakkab igav ning nad ei ole rahul, mis võib olla isegi ohtlikum kui ületöötamine.

Töötajad kipuvad lahkuma, kui neil ei ole võimalik karjääriredelil tõusta. Ei ole vahet, kui palju nad töötavad või edu saavutavad, nad ei saa paremat töökohta, mis esitaks neile uue väljakutse (ja tagaks ka palgatõusu).

Kui madalama võimekuse või väiksema kvalifitseeritusega meeskonnaliiget edutatakse, siis võib hea töötaja hakata mujale vaatama. Eriti juhul, kui endisest meeskonnakaaslasest saab juht.

Kahjuks on nii, et paljudes ettevõtetes on juhiks saamine lihtsalt järgmine karjääriredeli aste ning uusi oskusi vaja ei lähe. Tegelikult peavad juhid olema eksperdid mitmel alal – infovahetuses ja inimestega suhtlemises. Kõigil juhtidel ei ole neid oskusi ja neile ei anta isegi võimalust, et neid treenida.

„Liiga paljud juhid ei ole ennast kunagi treeninud,“ ütles konsultatsioonifirma Keeping The People Inc. asutaja Leigh Branham. „Juhtidel ei ole head eeskuju, nad ei anna tagasisidet ning treeningut ei toimu. Siis nad laskuvad YST-mudelisse – röökimine (yelling), karjumine (screaming) ja ähvardamine (threatening). Paljud juhid ei julge ausat tagasisidet anda, peamiselt selle tõttu, et nad pole ennast treeninud, kuidas seda korrektselt teha.“

Juhi ebaselged ootused või ebakindel suhtlus võivad muuta nii töötaja kui ka tööandja rahulolematuks.

Ideaalses töökohas võiksid kolleegid käituda professionaalselt – seda on vaja, sest isiksusi, mis omavahel ei sobi, leidub ikka. Konfliktid, klatšimine, tunnustuse otsimine ning selja taga tegutsemine võivad töökeskkonna muuta toksiliseks. Kui töötaja on keskmisest võimekam, võib see olla ajend, miks endale uus töökoht otsida.

Peale selle võib probleeme tekitada ka töökohas valitsev konkurents. Kui juhid premeerivad neid, kes rohkem töötunde teevad ning vähem puhkavad, võib see töötajate rahulolu vähendada. Nad hakkavad tundma, et nad ei saa oma tööaega paindlikuks muuta ning puhkuseks ei jää aega.

Uuringud on näidanud hoopis vastupidist – kui inimese tööaeg on paindlik ning puhkuste võtmist soodustatakse, siis produktiivsus hoopis tõuseb. Seega tuleks luuga töökeskkond, kus inimesed saavad vahepeal aja maha võtta ning lõõgastuda.

Palka tõstetakse harva ning tunnustust ei jagata – sellisel juhul ei tunne töötaja, et ta peaks ettevõttele lojaalne olema või lisatunde tegema. Töö juures ei tehta lisapingutust.

Kui töötaja teeb head tööd, siis teda peaks tunnustama nii rahaliselt kui ka avalikult. Kui ettevõte seda ei tee, siis teeb seda mõni teine ettevõte!

Lisahüved võivad töötaja jaoks olla sama tähtsad kui korralik palk. Tööandja võiks finantseerida töötaja täiendõpet, koolitusi ja haridust. Ta võiks maksta ületundide eest head palka, pakkuda paindlikku töögraafikut, kaugtööd (töötamist kodust või mujalt) ja piisavalt puhkust. Kõik need hüved aitavad töötajat ettevõttes hoida. Kui neid üldse ei pakuta, siis võib töötaja hakata mujale vaatama.

Hüved ei pea olema tingimata suured. Suur mõju võib olla ka snäkkidel, mida koosolekul pakutakse. Planeeritud üritused suurendavad aga töötaja lojaalsust ning ennetavad toksilist töökeskkonda.

Töökohtade pidev muutmine on saanud uueks normaalsuseks. Niinimetatud beebibuumi ajal (1957-1964) sündinud USA inimestel on olnud keskmiselt 11,7 töökohta (vanuses 18-48).

Kui valitud karjäär inimest ei rahulda, siis peaks temaga rääkima. Äkki on ettevõttel võimalik tööd muuta, et see inimesele sobivam oleks? Või pakkuda uusi väljakutseid, mis aitavad töötajal edasi minna.