Kaasamisest on kasu

Lisaks viidatakse, et muutused, mille väljatöötamisse või elluviimisse kaasatakse palju inimesi, kipuvad takerduma või ei jõua üldse rakendamiseni. Nii lähevadki organisatsioonid, mis näevad laiapõhjalises kaasamises muutuse läbikukkumise süüdlast, järgmine kord teist teed. Selle asemel, et võimaldada huvigruppidel muutuse kavandamises kaasa rääkida, sunnitakse see valdkonnale ülevalt peale.

Muudatust plaanides tasub vastata paarile lihtsale küsimusele. 1. Mida me tahame teha ja miks? 2. Mida, keda muutus mõjutab ja kuidas? 3. Millised on muutust soosivad ja takistavad asjaolud? 4. Millised on muutuse elluviimise kulud ja tulud? Nendele küsimustele vastates tekib selge arusaam muutuse eesmärkidest ning viisidest, kuidas see efektiivselt ja kvaliteetselt ellu viia.Näiteks kui on selge, et suurem muutus on vajalik ja võimalikult kiiresti või tegemist on väikese muudatusega, ei ole mõtet korraldada laiapõhjalisi koosolekuid, mille tulemused ei jõua kaugemale protokollinud sekretäri arvutist.  Taolistel juhtudel peaks muutust arvestama, et rakendusplaanis võib sisulisel kaasamisel olla väiksem roll kui tavapärases laiapõhjalisel kommunikatsioonil.

Suuremate muutuste puhul, mille elluviimisega ei ole kiire ja kus on ka tegelikult vaja töötajate sisendit, tehakse peamiselt see viga, et kaasamisplaane ei mõelda korralikult läbi. Sageli keskendutakse ainult teadmistele, mida kaasatu endaga toob, kuid unustatakse, et kaasatu, kellel tekib tõenäoliselt muutuse suhtes omanikutunne, peab olema võimeline seda ka teistes tekitama.

Seega peab iga muutust planeerides analüüsima valdkonna liikmeid, nende teadmisi, vastuvõtlikkust muutustele ja mõju, et välja selekteerida need, kes kaasamise tulemusel teisi “nakataksid”. Muidu võib juhtuda, et inimene, kes oleks kõige parem muutuse agent ja sisuline spetsialist, ei kattugi. Läbimõeldud kaasamisplaanis on aga koht mõlemal.