Juhtimisviisi valikul arvesta alluva sotsiaalse küpsusega

?Kui meile oleks omal ajal õpetatud juhtimispsühholoogiat, võiksin mina olla ka parem juht?. Need sõnad ütles hiljuti üks veidi üle neljakümnene juht, kel viimase aasta jooksul mitmeid häid töötegijaid lahkunud.

Lohutasin, et tean mitmeid nooremaidki juhte, kellele on ülikoolis küll juhtimispsühholoogiat loetud, kuid kelle alluvad siiski sosistavad, et juht võiks mõne psühholoogiaalase raamatu läbi lugeda. Ehk siis ?haridus ei riku meest?, nagu ütles üks õppejõud üliõpilasele, kui oli sunnitud ta järjekordsel järeleksamil läbi kukutama.

Kindlasti tulevad teadmised inimeste käitumise taustast ja käitumise mõjutamise viisidest kasuks, kuid selleks ei pea olema psühholoog, et inimesi tundma õppida ja neid teadmisi juhtimises kasutada. Rõhk on siinkohal sõnal kasutama.

Enamik juhte võib ilmselt ka ilma igasuguste teaduslike uuringuteta möönda oma kogemustest, et rahulolev töötaja annab endast enam ning saavutab paremaid tulemusi. Juhtimisteooriatest teame ka, et üks tööga rahulolematuse põhjuseid võib olla rahulolematus juhi isiku ja juhtimisviisi ning kasutatavate juhtimistegevustega.

Juhi roll on kindlustada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Peamiseks vahendiks on juhil siin inimesed. Juhi käsutuses on erinevad tegevused, mõjutamaks alluvate käitumist eesmärkide saavutamiseks soovitud viisil. Samuti on oluline isiku eesmärkide, sh tööga rahulolu saavutamine. Nii saab juht luua oma tööga lisaväärtust. Ilma selleta poleks ju juhi tööl mõtet.

Kuid lisaväärtus tekib vaid siis, kui mõlemad juhtimiskontakti osapooled tunnevad, et juhtimiskontakt on õnnestunud. Siin tasub meeles pidada, et ?õnnestumine? on subjektiivne hinnang, mis kujuneb nii juhi tegevuste kui ka tegemata jätmiste baasil, st ka need tegevused, mida alluv ootab, kuid juht ei tee, kujundavad alluva hinnangut juhtimiskontaktile. See eeldab juhi poolt sobiva juhtimisviisi ning -tegevuste valikut ja teostust. Lisaks juhtimisviisi sobivusele tuleb arvestada ka seda, et juhtimistegevustel on erinevatele inimestele erinev mõju.

Sageli valib juht juhtimisviisi ja -tegevused lähtuvalt enda isikust: oma eelistustest, kogemustest, ka lähtuvalt suhtumisest alluvasse. Nii võib juhtuda, et juht, kes harjunud asju arutama, teeb seda kõikide alluvatega. Ühtedele see sobib, teised muigavad mõttes ?ise juht, aga ei suuda otsustada!?, kolmandad ootavad aga kärsitult, millal tegutsema saaks hakata.

Enamikul juhtimiskoolitustel käsitletakse juhi juhtimisstiile, nimetagem neid siis kas autokraatseks, demokraatlikuks, liberaalseks, delegeerivaks, korraldusi jagavaks või veel mingil muul viisil.

Juhtimisviisi valiku lähtekohaks peab olema:

- alluva sotsiaalne küpsus (hoiakud, suhtumised, motivatsioon, isikuomadused);- töökogemus (teadmised, oskused, saavutused antud vallas).

Kuid sageli unustatakse, et juhtimisviisi valik ei sõltu ainult nendest teguritest, vaid ka isikut ümbritsevast keskkonnast ja seal toimuvatest muutustest. Kogenud ja innustunud töötaja, keda võis julgelt lasta iseseisvalt tegutseda, sai hiljuti isaks. Teda mõjutavas keskkonnas toimus oluline muutus. Arvata, et ta ju kogenud ja oma asjadega kogu aeg toime tulnud, pealegi ei puuduta perekondlikud asjad tööd ning need kaks peaks hea töötaja suutma lahus hoida... Selline käitumine sarnaneb pigem jaanalinnu omaga. Ja ühel hetkel peame tõdema, et töö kvaliteet pole enam endine.

Või edukas töötaja, kes suunatakse oma kogemusi edastama teise üksusesse. Temalt oodatakse samade ressurssidega tulemust, mida ta alati on saavutanud. Kuid keskkond on ju muutunud, inimesed, kelle seltsis ta töötama peab, on nüüd teised. Seega ei saa juht eeldada, et kõik toimib nii nagu eelnevalt. Taas on põhjust juhil läbi mõelda, kas ehk on vaja muuta juhtimisviisi iseseisvuselt koostööle.

Seega ei saa ühegi juhtimisviisi puhul määrata ajalist mõõdet, kaua seda kasutada. Juht peab olema kursis muutustega, mis toimuvad ka alluvat mõjutavas keskkonnas.

Ainult sobiva juhtimisviisi valikust ei piisa, oluline on ka valida sobivad juhtimistegevused. Väga lihtsustatud on lähenemine, et kui alluval puuduvad kogemused või on suhtumine niruvõitu, tuleb talle lihtsalt käsk kätte anda ja tema tegevust kontrollida. Kui aga töö tuttav ning suhtumine töösse positiivne, laseme tal iseseisvalt tegutseda ning tähtajaks vaatame, kuis asi laabunud on.

Vaatamata sellele, et ülesanne on kätte antud (sõltumata sellest, mil viisil seda tehti), tuleb ka vahepealsel ajal inimestega tegeleda ehk teostada erinevaid juhtimistegevusi ja võimalik, et sarnaseid tegevusi ka erineva juhtimisvajadusega töötaja puhul.

Juhtimistegevused võiks jaotada kahte kategooriasse:

- tegevused, mis on olulised töö tegemise seisukohalt (planeerimine, info edastamine, juhendamine, panuse ja tulemuse jälgimine, töödistsipliini jälgimine jms);- tegevused, mis otseselt töötulemust ei mõjuta, kuid on olulised alluva töö ja juhtimisega rahuloluks (näiteks vestlused töö rõõmudest ja muredest, huvi tundmine töö tulemuste vastu, innustamine, huvi tundmine alluva jaoks oluliste valdkondade vastu ? ho- bid, pere, jms).

Tegevuste osas on tähtsad 3 aspekti:

- mida juht teeb (kui mõjusad on tege vused alluva jaoks);- kui sageli ta neid tegevusi teostab (kas alluva jaoks piisavalt);- kuidas ta neid tegevusi teostab ehk tegevuste kvaliteet.

Erinevatel tegevustel on erinevate inimeste jaoks erinev mõju: mõne inimese jaoks on eriti oluline, et juht tunneks huvi tema perekonna ja harrastuste vastu, teist inimest võivad aga küsimused sellest valdkonnast panna kohmetuma või hoopis ärritada. Sama lugu on alluvate avaliku kiitmisega: mõnel inimesel kasvavad sellest tiivad, teine aga vajuks häbi pärast maa alla ? issand kui piinlik olla tähelepanu keskpunkt! Seega on oluline teada, millised tegevused millist inimest mõjutavad.

Mõjusaid tegevusi võib ka teostada erineval viisil ning paraku kahjuks ka nii, et nende mõjusus haihtub. Meenub üks tuttav, kellele on väga oluline rääkida oma isiklikest saavutustest, sh uue maja ehitamisest. Juhi huvi sama teema vastu oli inimesele tohutu tähelepanuavaldus, kuni.... juht hakkas ka uut maja ehitama. Nüüdsest oli vestluste eesmärk paraku muutunud: kui enne väljendas juht selle teemaga oma huvi alluva vastu, siis nüüdsest väljendas ta enda huvi teema vastu. Tulemuseks oli olukord, kus alluv tundis, et juht raiskab tema tööaega.

Autor: Aet Leppik