Maatriksjuhtimine tapab juhi initsiatiivi

Eesti väikeettevõtete eelis on paindlikkus: kiired otsused tagavad edu, tehakse õigeid asju õigel ajal ja õiges kohas. Samas näitab Eesti juhtide kogemus, et liialt agaralt uuele juhtimissüsteemile üleminek pole valutu.

Statistikaameti peadirektor Priit Potisepp on näinud suurt organisatsiooni, kus mingil hetkel said maatriksid sõimusõnaks.

See juhtus viis või kuus aastat tagasi Hansapangas. Siis oli probleemiks, et ühe teema juures oli ristseoste tõttu mitu inimest, kelle õigused ja vastutus kippusid hajuma.

"Selline probleem oli riigipiire ületavas juhtimises ning ka riigisiseses organisatsioonis. Otsuseid ja elluviimist oodati vähemalt kohati kiiremini. Kannatajateks olid töötajad, kelle jaoks muutusid alluvussuhted keerukamaks," arvas Potisepp.

Samas oli nii suurele organisatsioonile nagu Hansapank maatriksjuhtimisele üleminek vajalik samm. Panga tegevus muutus kiiresti järjest mitmepalgelisemaks ja geograafilises mõttes laiemaks. Maatriksorganisatsiooni tunnused tekkisid Potisepa sõnul lihtsalt iseenesest, ilma et seda õpikusõna kasutatud oleks.

"Kiire kasvu ja arengu puhul ei jõudnud maatriksjuhtimise juures vajalike püstloodis ja horisontaalsete suhtlemisteedega kiiresti kohaneda," nentis Potisepp.

Tema sõnul ei tapa maatriksi juhtimissüsteem seni, kuni maatriksjuhtimise võimalikke probleeme suudetakse ennetada. "Haigeks võib küll teha ja sellesse haigusesse võib pikema aja jooksul surra ka. Maatriksid võtavad neil, kes selles hakkama peavad saama, tegutsemistahte ära," nentis Potisepp.

Kuna tegutsevad, tulemusele orienteeritud inimesed ei salli keerukust ja takistamist, lõhub inimest maatriksjuhtimises eelkõige ülemäärane kooskõlastamisnõue.

"Miks peaks inimene kogu aeg mõtlema mitmes dimensioonis ja jagama, mis kellegi ülesanne ja vastutus on?" ei saa Potisepp aru.

Ka Potisepa praeguses ametis tahetakse aeg-ajalt maatriksjuhtimise teemad lauale tuua. "Need inimesed, kes vihkavad vastutuse hägustumist, ei kannata seda. Ja õigusega," lisas Potisepp.

IBM Eesti juht Valdo Randpere ei arva, et maatriksorganisatsioon on ühemõtteliselt mäda. "Küll aga jään arvamuse juurde, et kui maatriksi süsteemis on juhtpositsioonil tropid või segased vennad, siis jookseb see rappa," nentis ta.

Troppide all mõtleb Randpere juhte, kes käivad närvidele sellega, et nõuavad iga tegemise kohta detailset aruannet. Topivad oma nina igale poole, et saada teada, mis seal kaugel maal toimub, ja on täiesti veendunud, et vaid nemad suudavad probleeme lahendada, usaldamata ainsatki kohalikku juhti.

"Süsteem toimiks, kui lepitakse eesmärkides ja ajagraafikus kokku, lastakse kohalikul juhil tegutseda ja kui ta on õigel kursil, siis las toimetab," selgitas Randpere. "Aga seni, kui teises otsas keegi võimleb ja nõuab sinu tegemistest minutilise täpsusega aruannet, sellest asja ei saa," lisas Randpere.

Sama situatsioon või ehk isegi hullem olukord on Randpere sõnul tavaorganisatsioonis, kus juht ehk ainuvastutaja ei lase teistel tööd teha, vaid põhirõhk läheb aruandlusele.

Skanska EMVst maatriksjuhtimise kogemuse saanud Otsa & Herman Grupi juhatuse liige Jaanus Otsa sõnul pole maatriksi juhtimissüsteem hea ega halb ning tonti pole selles näha vaja. "Küsimus on selles, et ühte organisatsiooni see sobib ja teise ei sobi," nentis Ots.

Maatriks sobib suurtele struktuuridele ja organisatsioonidele, nt hulgi- ja jaekettidele, pangandusele jne.

"Maatriksjuhtimine lihtsustab ülesannete täitmist. Samas tapab selline süsteem ettevõtliku juhi initsiatiivi. Mis juht sa oled, kui on limiidid ette antud, kõik on paika pandud ja sinu eest ära otsustatud," nentis Otsa.

Eesti Munatooted OÜ müügidirektor Aivar Lumi puutus maatriksjuhtimisega kokku 2003. aastal Elcoteqis, mis paraku oli ebameeldiv kogemus.

Uuele süsteemile üleminekul ei kaasatud töötajaid, vaid töötajaid teavitati sellest alles üldkoosolekul. Ettevalmistusperiood hoiti salajas. Mis sellest aga välja kukkus?

Uus süsteem kogus palju vastaseid. Firmas suurenes stress ja tihenesid sisekonfliktid ning lõppkokkuvõttes oli firma juhitamatu.

See aga ei tähenda Lumi sõnul, et maatriks oleks halb. Vastupidi, see loob suured võimalused tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

"See aga on tõene, kui maatriksile minnakse üle ikka sisuliselt, mitte formaalselt," rõhutas Lumi.

Lumi leiab vastupidi Jaanus Otsale, et maatriksorganisatsioon just eeldab inimestelt loovust ja initsiatiivi.

Topeltalluvuse puhul eeldatakse, et inimene ei täida ainult oma ülemuse antud ülesandeid, vaid juhul kui on vaja minna appi teisele osakonnale, siis minnakse ega küsita selle eest lisaraha.

Asi läheb jamaks aga siis, kui sinu kahe võrdse juhi vahel käib võimuvõitlus. Nad ei suhtle omavahel ja kütavad alluvatele üksteise võidu ülesandeid, unustades ära, et töötajal on vaid kaks kätt ja tööpäevas kaheksa tundi.

Kuna info ei liigu, on tööga ülekoormatud töötaja pinges ja valiku ees, kumma bossi antud ülesanne jääb tegemata. Juht aga eeldab, et kõik alluvad on väga huvitatud, innovaatilised ning tahavad rohkem ja paremini teha.

Selge on see, et ühte ja ainuõiget juhtimissüsteemi pole olemas. Süsteemi otsustab juht vastavalt meeskonnale ja ressurssidele.

Aga alati jääb kaks arvamust ehk kaks mätast: üks sinu ja teine bossi. Kahe mätta otsast on aga erinevad vaated.

SEBs võeti maatrikssüsteem kasutusele pragmaatilistel põhjustel: see võimaldab hoida kokku kulusid ning pakub töötajatele võimaluse spetsialiseeruda, võimaluse süvitsi minna ning suhelda oma ala tippudega maailmas ja neilt õppida. Kindlasti ei sobi maatriks autokraatsele juhile, sest vastutus on jagatud.

Tulen-otsustan-teen-tüüpi inimestel on selles süsteemis keeruline hakkama saada just oma iseloomuomaduste tõttu. Maatriks nõuab tavapärasest tihedamat kommunikatsiooni ja usaldust osaliste vahel, siis on võimalik ka kiireid otsuseid vastu võtta. Vastutuse ulatus ja valdkond peab olema selgelt piiritletud ning paigas, siis toob süsteem ka edu. Maatriks sobib organisatsioonidele, kellele on esmatähtis kvaliteet, mitte kiirus ja kiirustamine.

Maatriksstruktuuri SEBsse üle võttes oli inimeste jaoks kõige harjumatum jagatud vastutus. Nagu iga organisatsioonis tehtav muudatus, võttis ka see töötajates harjumiseks aega. Süsteem lubab märgatavat kokkuhoidu arenduskuludelt. Ei ole mõtet hakata Eestis uut Ferrarit arendama, kui see on juba grupis mujal olemas.