Parim, mida ettevõtte nõukogu teha saab

Nobeli preemia laureaat Ronald Coase väitis 1937. aastal, et ettevõttel on mõtet siis, kui ta loob väärtust vähemate kuludega võrreldes turul üksikute töötajatega. 2009. aastal, 99aastaselt korrigeeris ta oma seisukohta ja väitis, et ettevõtted toimivad pigem nagu perekonnad, millesse omakorda kuuluvad vastandid, kes muretsevad selle pärast, et teised osapooled asju nässu ei keeraks. See tähendab, et ettevõtte tegutsemise mõte ei seisne mitte enam niivõrd tegevuskulude võimalikult suures vähendamises, vaid pigem keerukate probleemide ühiselt targemas lahendamises. Ühine tarkus talletub ajas ja juurdub ettevõtte kultuuris. Seda tarkust ei saa turult osta. Sellises ettevõttes töötavad juhid ja asjatundjad, kes suudavad luua ja kasutada häid IT-süsteeme ja andmebaase ning on ühtlasi väga head suhtlejad ja koostöö korraldajad.

Teistest pikka aega peajagu ees olnud Microsoft oli 1990. aastatel tuntud selle poolest, et seal oli ebatavaliselt suur hulk turu parimaid inimesi. Bill Gates palkas ainult selliseid juhte ja spetsialiste, kes oskasid tehnoloogiateadmised äri teenistusse panna. Microsofti latt oli nii kõrge, et arendusmeeskonda värbamisel ületas selle alla 3% kandideerijatest. Microsofti tohutu kasv 1990. aastatel kinnitas tarkade inimeste valiku tähtsust.

Google valib ainult selliseid inimesi, kes pole mitte ainult tehnoloogiliselt pädevad ja vaimselt võimekad, vaid on lisaks ka väga head eestvedajad ja sobivad hästi Google’i innovaatilisse ärikultuuri. Iga uus inimene  peab olema olemasolevatest millegi poolest selgelt parem. Selline valik tagab järjest targemate ja tulemuslikumate meeskondade loomise. Google’i analüüsi tulemused on tõestanud, et latti alla lasta ei tohi, sest kehvi valikuid ei saa arendustegevusega ära katta.

Selleks, et saada suurepäraseid inimesi, on vaja suurepärast tegevjuhti. Sellepärast on muutunud ka ettevõtte nõukogu roll. Kui seni oli nõukogu kõige tähtsam roll ettevõtte tegevuse suunamine ja kontrollimine, siis nüüd on rõhuasetus nihkunud suurepärase tegevjuhi valimisele. Suurepärasus sõltub ettevõtte arengust ja kontekstist. See tähendab, et nõukogu peab täpselt aru saama, mis on ettevõtte eduka tegutsemise seisukohalt peamised lahendamist vajavad küsimused, ja vastavalt sellele leidma parimaid tegevjuhi kandidaate.

Näiteks kulutasid IBMi nõukogu liikmed 1993 mitu kuud, külastades ettevõtte kliente ja valdkonnaeksperte üle maailma, et selgust saada, milles täpselt on IBMi probleem. Jõudes äratundmisele, et põhiprobleem on pigem äriline, mitte niivõrd tehnoloogiline, seati sihiks leida parim tegevjuht, kes on kliendile orienteeritud, suudab suures organisatsioonis teha jõulisi otsuseid ja tagab püsivalt väga häid tulemusi. Alguses pakuti seda kohta legendaarsele Jack Welchile, kuid too keeldus. Lõpuks jõuti välja Lou Gerstnerini, kes oli taganud kümnendipikkuse kasumliku kasvu American Expressile ja oli maineka McKinsey & Company taustaga. Gerstneri valiku õigsust kinnitas IBMi vägev taassünd 1990. aastatel.   

Endine DuPonti tegevjuht ja Apple’i nõukogu liige Ed Woolard mõistis 1997, et ettevõtte põhiviga on nõrk innovatsioon – suutmatus oma nõudlikele fännidele uusi ja erakordseid tooteid luua. Otsides väga hea klienditunnetusega innovaatilist turuloojat, jõudis ta äratundmisele, et parim valik oleks Steve Jobsi tagasitoomine, sest tema oli ennast veel kord tõestanud erakordselt eduka Pixari loomisega. Ajalugu näitab, et tal oli õigus.

Eesti kängunud majanduskasv kinnitab, et innovatsiooni ja ekspordiga ei ole meil asjad hästi. Läbimurre saab tulla vaid sellest, et ettevõtte nõukogu mõistab oma erilist vastutust valida tegevjuht, kes omakorda värbab innovaatilisi juhte ja spetsialiste. Enam ei piisa lihtsalt tublist ja korralikust tegevjuhist, vaja on läbimurdevõimelisi. Kui ettevõtte nõukogu ei tee vajalikku otsust, ei tee seda viga enam heaks mitte miski.

Innovaatiline tegevjuht muudab turgu tundmatuseni ja loob sellega erakordset väärtust. Meenutagem Hansapanga edulugu Jüri Mõisaga, Ühispanga läbimurret Ain Hanschmidtiga, Delfi kasvulugu Ville Jehega jt. Hiljutine hea näide on Erkki Raasukese valik DNB Nordea etteotsa. Suure tõenäosusega muudab Erkki Raasuke Balti pangandusturgu, kui nõukogu teda selles toetab.

Nii Warren Buffett kui ka tunnustatud riskikapitalist Ben Horowitz ütlevad, et tegevjuhti tuleb usaldada ja toetada, sest mitte keegi peale tegevjuhi ei tea, mis on klientidele ja ettevõttele kõige kasulikum. Loomulikult peab nõukogu täitma ka kontrolliülesannet, kuid see on siiski ainult rutiin, mis ei taga veel eristumist ja edukust.

Näiteks Apple’isse 1977 naasnud Steve Jobs oli ainus, kes mõistis, mis Apple’i tegelikult päästab: riist- ja tarkvara ühendamine. Ta oli ainus, kes mõistis, et järgmine turgu muutev areng on kommunikatsiooni ja meedia ühendamine Apple’i toodetes. Microsoft ei saanud sellisele mõistmisele ligilähedalegi ja nii sai Apple’ist maailma suurim ettevõte, mis on praeguseks Microsoftist üle 230 miljardi dollari võrra väärtuslikum.    

Kui nõukogu pole ettevõtte tulemustega rahul ja tal tekib soov hakata tegevjuhti õpetama või piitsutama kõrgemaid eesmärke seadma, oleks tal selle asemel õigem ebakompetentne tegevjuht viivitamatult välja vahetada. Nõukogu ei saa kunagi olla äris pädevam kui suurepärane tegevjuht. Parim, mida nõukogu teha saab, on valida suurepärane tegevjuht ja teda toetada.