Kas vene juhtimisstiil tähendab endiselt diktaatorlust?

Vene tippjuhtide taustad, edulood ja tööharjumused on seinast seina. 60aastane raketiteadlane asutas Venemaa suurima mobiilside operaatorfirma. 30aastane ülikoolist väljavisatu ehitas üles finantsimpeeriumi, hakates esimesena aktsiaid vahendama. Endine nõukogude aparaaditöötaja juhib Siberis miljardiäri.

Nagu juhid mujal maades, ei pea ka Vene juhid end muu rahvaga sarnasteks. Nad on suutnud muuta organisatsioone, kuid nad on suutnud muuta ka enda mõttelaadi ja ümbritsevat keskkonda. Vene juhi jaoks on oluline edasiviiv jõud endale väärtuse loomine.

Võtame ühe vene juhi ja vaatame tema ärimudeli arengut. 80ndate lõpus teadis ta, et peab väärtuse loomiseks ostma kaupu ja müüma neid juurdehindlusega. 90ndate alguses sai ta aru, et firma kontrollimine võimaldab osa saada palju suurematest rahavoogudest ja annab võimaluse laieneda. 90ndate keskel erastas ta struktuure, mis võimaldasid eksporti ja sellega kaasnevaid stabiilsemaid rahavooge. Uue sajandi alguses mõistis ta, et pikas perspektiivis tugineb väärtuse loomine aktsionäride arvamusele firmast ja ta muutis ettevõtte väliskonsultantide abiga läbipaistvaks ning tegi endast avaliku arvamuse liidri.

Need lühikese aja jooksul toimunud muutused on nõudnud väga head võimet muutustega kohaneda ning võimet enne teisi ära tabada, millised kontseptsioonid väärtust loovad. Võime kiiresti õppida ja õpitut rakendada võib olla olulisemaid erinevusi Vene (ja ka endise idabloki) juhtide ning lääne juhtide vahel.

Aga paindlikkus ei tähenda pehmust. Vene juhti on väga raske eesmärgi saavutamisel kõigutada. Vahendid võivad muutuda, kuid tulemus tuleb saavutada.

Võtame näitena Dmitri Zimini, Venemaa suuruselt teise mobiilioperaatori Vimple-com tegevjuhi. Ta töötas kolm aastat, et saada firmale hindamatut GSM 900 litsentsi. Või investeerimispanga juht, kes 1998. aasta kriisi ajal, mil käive kukkus viis korda, ütles oma töötajatele: ?Kui me õpime nendes tingimustes kasumlikult töötama, oleme tipus siis, kui kriis möödub!? Ja olidki! Tähtis on, et need ei ole üksikud emotsionaalsed juhtumid, vaid reeglipärane sihikindel käitumine.

Nad pigem loovad ise reegleid kui ootavad, et keegi (näiteks valitsus) neid loob.

Näiteks olid erastamise initsiaatorid just ärimehed, kes kogusid erastamise käigus meeletu varanduse, kuid samas arendasid ka Venemaa majandust. Ärge laske end eksitada! Vene juht ei ole filantroop, kes näeks vaeva selle nimel, et Venemaa majandusruum oleks parem koht tegutsemiseks. Pigem muretsevad nad oma ettevõtte mikrokeskkonna eest. Näiteks asustas üks õliparun oma õliväljadelt Siberis ümber terve külatäie inimesi, leides neile sobiva elamiskoha Kesk-Venemaal. Või investeerimispankur, kes selleks, et saaks tegutsema hakata, kirjutas Venemaa valitsusele esimese aktsiate kauplemise seaduseelnõu.

Vene juht pöörab väga palju tähelepanu välismaailmale. Suhete hoidmine valitsusametnikega, seadusandjatega, klientidega, tarnijatega ja konkurentidega on juhi tipp-prioriteet. Vene juhid investeerivad võrgustikesse märkimisväärselt palju. Üks tegevjuht väidab, et kulutab kaks kolmandikku oma tööajast ja umbes 20 miljonit dollarit aastas võrgustiku ülalhoidmiseks. Tulemuseks on uued litsentsid, soodsad tarnelepingud, kasumlikud kliendid, soosiv meedia ja ligipääs informatsioonile.

Vene juhid ei pea oma organisatsioone eesmärgiks omaette. Organisatsioon on nende jaoks pelgalt vahend eesmärgi saavutamiseks: neid huvitab rohkem see, mis toimub väljaspool firmat. Organisatsioonid tulevad ja lähevad, nagu juhid ja omanikud vajalikuks peavad, ja varade kantimine ühest firmast teise pole haruldane. Vene traditsioonile omane suhteline hoolimatus töölisklassi suhtes aitab sellisele juhtimisstiilile ainult kaasa.

Vene juhid on võrgustike näol kogunud enda ümber lähikondlaste ringi (tuntud kui Boyarskaya Duma või bojaaride nõukogu), kes nõustab juhti. Kuigi Vene juhid paistavad avalikkuses väga enesekindlad, on neil tavaliselt alati tugevad taustajõud, kellega konsulteeritakse. Duuma toimib tavaliselt tsentraliseeritud demokraatia põhimõttel, kus kõik saavad oma arvamust avaldada, kuid lõpliku otsuse langetab juht. Duuma töövorm vaheldub igateisipäevasest saunaõhtust kuni pisteliste kõnedeni duuma liikmetele juhi jahiretkelt.

Juhid on pigem tulevikku kui minevikku suunatud, nad vaidlustavad pidevalt status quo?d, nad pigem muudavad keskkonda kui kohanevad sellega, nad omandavad kiiresti uued teadmised ja pole kinni vanades dogmades.

Vene juhtide juhtimisstiilid on väga erinevad: demokraatlikust patriarhist, kes korraldab hääletuse uue kontori asukoha määramiseks kuni Stalinist inspireeritud diktaatorini, kes terroriseerib oma personali öiste telefonikõnedega.

Vene juhil on väga suur võim. Alluvad vaatavad juhile alt ülesse ja järgivad teda tingimusteta. See omadus annab vene juhtidele oma lääne kolleegidest palju suurema vabaduse otsuseid langetada.

Vene juhid ei mõtle üldse oma järeltulijatele. Võimu siirdumine ühelt juhilt teisele on alati väga dramaatiline sündmus.

Vene ettevõtetes on vähe usaldust ja juht kompenseerib usaldamatuse õhkkonda oma lähikondlaste paigutamisega otsustavatele positsioonidele. Ei ole haruldane, kui suure lennufirma asepresident on presidendi abikaasa. Usaldamatus ongi vene ettevõtlusele suurim oht. Vene juhid on õppinud ära ülikondade kandmise, avanud oma raamatupidamise välisinvestoritele, vastavad meedia küsimustele ja isegi deklareerivad isiklikku sissetulekut. Järgmine väljakutse on õppida oma töötajaid usaldama ja panna töötajad üksteist usaldama. See võib avada lisaks kohalikele turgudele ka maailmaturu. Amazon.com looja Jeff Bezosi sõnul on edukas juht ?kombinatsioon paindlikkusest ja kangekaelsusest?. Arvan, et see käib just vene juhtide kohta!

Autor: Stanislav Shekshnia