Õhkkonda saab mõõta tööjõu voolavusega

Ettevõtte edu sõltub suurel määral õhkkonnast, mille omakorda määravad inimestevahelised suhted. Tööõhkkonna mõõtmine on aga keeruline.

"Üks mõõdik, mida oskan kohe välja pakkuda, on kaadri voolavus," arvab Noop, "See sõltub omakorda aga suurel määral otsesest juhist."

Näiteks näitab hiljuti tulnud inimeste kiire lahkumine, et värbamisel pole piisavalt uuritud uue inimese tausta või on tema ülesandeid ja kohustusi valesti selgitatud. Oluline on, et inimesed sulanduksid ettevõttesse ja ei tunneks end üksi.

Siiski peab arvestama ka teisi põhjusi. Kui ühes osakonnas on suurem kaadri voolavus kui teistes, siis peaks analüüsima ka ajalugu ja töö iseloomu. Näiteks müügitöö on pingeline ning ammendab end sageli teistest kiiremini.

"Päriselt ei saa ühegi inimese sisseelamist siiski standardiseerida, väga palju sõltub inimesest - mõni vajab rohkem juhendamist, teine vähem. Peaks arvestama, et uus inimene satub võõrasse keskkonda, tajub seda alateadlikult natuke vaenulikuna ja seetõttu võtab sisse kaitseseisundi. Seda vaenulikkust tuleb võimalikult kiiresti vähendada."

Üks võimalus sisseelamisel tekkivat segadust vähendada on asju standardiseerida.

Tarmo Noop kaitses hiljuti EBSis ka magistritöö tasakaalus tulemuskaartide teemal, sest A. Le Coq Tartu õlletehases on juba aastaid tulemuskaartide süsteemi kasutatud ning pea kõigil ametikohtadel on töö eesmärk, motivatsioonisüsteem ja tagasiside moodused määratletud.

"Tulemuskaardid on lihtsalt ettevõtte strateegia kinnistamine. Inimesed saavad aru, mida ettevõtte neist tahab," väidab Noop.

Samas pole mõtet tulemuskaartide süsteemi väiksemas ettevõttes juurutama hakata. "Iga süsteem on bürokraatlik, tekitab juurde lisaaruandeid ja -tegevusi. Bürokraatiat tuleks vältida seni kuni võimalik. Kuni 15 töötajaga ettevõttes suudab juht ise iga töötajaga suhelda."

Tarmo Noop ei suuda enda juhitavas ettevõttes parima tahtmisegi juures alluvatega piisavalt suhelda. Samas tahab ta siiski kursis olla, millega tema allüksuste juhid tegelevad, sest nendest sõltub suurel määral ettevõtte areng.

"Lahinguid ei võitnud siiski kindralid, vaid leitnandid. Sama kehtib ka ettevõtte puhul ja seetõttu on oluline allüksuste juhtidele teada anda, mida neilt oodatakse. Neist sõltub väga palju." Siiski on ka tippjuhi areng ettevõtte seisukohalt oluline - eelkõige seetõttu, et tema mõju allapoole on kõige suurem. Seetõttu leiab Noop ka pingelise töö kõrvalt aega õppimiseks.

Tarmo Noop usub, et süstemaatiline õppimine on kasulikum kui lühikeste kursuste kaupa pisteliselt teadmiste hankimine. "Oluline on, mida sa nende teadmistega peale hakkad. Sama kursust kuulavad paljud juhid, kuid mõnedel õnnestub saadud ideed ellu viia, teistel mitte. Teistest eristumine sõltubki ideede elluviimisest ja edukad on need juhid, kes suudavad omandatud teadmisi rakendada."

Kui juht ennast pidevalt ei täienda ning ei õpi, siis on tal raske mõista oma töötajaid, kellel on oma valdkonnas juhist tihti rohkem teadmisi. Kui juhil puuduvad isegi alusteadmised, on tal raske töötajatega kaasa mõelda.

Alluvatel on niigi raskem juhile oma ideid maha müüa kui juhil alluvatele. Kui juht on ise asja sees, siis on tal lihtsam mõista, kuhu töötaja oma ideedega tüürib ja kuidas neid edasi arendada.

"Lõppkokkuvõttes saame tunduvalt parema tulemuse, kui ise ennast ka turunduses toimuvaga kursis hoian," hindab Noop pidevat õppimist.