Kui rääkimine ei aita, tuleb vallandada või muuta struktuuri

Ülesandes kirjeldatud konflikti sattunud spetsialistid on abi saamiseks pöördunud oma juhtide poole, kuid need on konflikti põhjuseid analüüsides jõudnud järeldusele, et kord on ühel, kord teisel poolel õigus.

Konflikt on toonud ettevõttes tervikuna kaasa tagasilööke, millest olulisemad on kaastöötajatele vastukäivate juhiste andmine, kliendisuhete halvenemine.

Mida sellises olukorras ette võtta?

Anu Pressi meeskond pidas üheskoos kõige rakenduslikumaks Tiina Kilksoni vastust. Suhteliselt vähese eelinfo põhjal oli pakutud lahendus põhjalike tegevusjuhiste pakkumisega konflikti lahendustele suunatud.

Tajuda oli head tahet koostöösuhte parendamiseks, pakkudes välja kompromisse ja ideid.

Erialane tippspetsialist on ettevõttele hindamatu väärtusega. Paraku ei ole alati heade erialaste oskustega komplektis kaasas suhtlemisoskus ja empaatiavõime.

Teadmata küll kõiki asjaolusid on arvatavasti tegemist kahe inimese erinevate arusaamadega koostööst. Võib-olla polegi tegemist mittemõistmise, vaid omavahelise varjatud konkurentsiga või ka vahetule juhile vastutöötamisega.

Situatsiooni kirjelduse põhjal on ka mõlemal piisavalt oskusi ja võimu ettevõtte sise- ja ka osaliselt väliskliimat negatiivselt mõjutada. Alguses lõbusa ja meelelahutusena tundunud teineteise tögamisest on saanud tööpäeva peamine sisu.

Ettevõtte juhtkond peaks konflikti igal juhul kiiresti sekkuma. Kahe osapoole vahetud juhid peaksid koos olukorrast väljapääsuks lahenduse leidma. Alustuseks soovitan alluvatega rääkimist, kus ühtlasi tuletaks meelde, miks nad üldse ettevõttes palgatud on, mida neilt oodatakse ja mida selline käitumine või suhtumine ettevõttele tervikuna kaasa on toonud ja tulevikus tuua võib.

Kindlasti ei tohiks olla see juhtuajamine süüdistav, vaid eelkõige tuleks keskenduda alluva ärakuulamisele ja saada teada, mis konkreetselt häirib ning miks kolleegiga normaalselt suhelda ja koostööd teha ei saa.

Ehk selgub vestluse käigus tegelik konflikti põhjus ja juhtidel on võimalus see lahendada. Kui tegemist on kontrolli alt väljunud suhtlemisega, siis on abiks koolitused, meeskonnatööd ja ka vestlus psühholoogiga.

Juhul kui aga lahendust ei tule ja osapooled oma käitumist ei muuda, võiks üks juhtidest keskenduda kuni pooliku projekti lõppemiseni kommunikatsioonijuhi rolli. Pärast projekti edukat lõppemist võiks aga otsustada, kuidas edasi toimida.

Kui on selgunud, et kahe inimese vahelisest koostööst midagi välja ei tule, on organisatsioonile kasulikum konfliktsituatsioon jõulisemalt lahendada, milleks võiks olla struktuurimuudatus või siis äärmuslikumal juhul töötajate vahetus.

Juhtkonna pakutud motivatsioonisüsteemist tulemustasu näol ei piisa. Tulemustasu ei ole imerohi, mis tagaks koostöö. Kui mõnele töötajale on tulemustasu motivaatorina eluliselt tähtis, siis teisele võib-olla see üldsegi ebaoluline.

Juhul kui vahetud juhid ei suuda või ei oska leida konfliktile sobilikku lahendust ja ignoreerivad probleemi, on ettevõtte tippjuhtkonnal võimalus kaasata ka ettevõttevälist juhikompetentsi.

Peab ütlema, et sellises olukorras ei mängi ettevõtte suurus mingisugust rolli. Kõikvõimalikud töötajatevahelised lahkarvamused, pingelised koostöösuhted ning vastastikune mittemõistmine on tavaliselt tingitud tööstressist, ettevõtte kultuurist ja struktuurist, töökoormusest jne.

Et sellisest olukorrast välja tulla ning parandada meeskonnatöö efektiivsust, tuleb minu arvates teha järgmised muudatused ja toimingud.

Pakun kaks varianti, kuna ei tea, mis ettevõttega tegu on.

Esimene variant. Ettevõtte juhi või personalijuhina prooviksin tekkinud konflikti mahendada ja selle pooled maha rahustada. Ma ei hakkaks süvenema nendevahelistesse suhetesse, vaid pigem küsiksin kummaltki eraldi, mis mured tal on.

Äkki nad ei ole rahul oma töökohaga, tingimustega, juhtkonna strateegia või struktuuriga. Kõik see võib põhjustada töötajatevahelisi konflikte.

Pärast vestlust mõlema poolega teen enda jaoks järeldusi ning võimaluse korral lasen töötajatel minna puhkusele või komandeeringusse. Kasutades töötajatelt vestluse ajal saadud tagasisidet, teen võimalikke muudatusi töötajate soovide järgi. Aga see variant sobib siis, kui ma olen kindel, et mõlemad töötajad on ettevõttele väga kasulikud!

Teine variant. Esimesel võimalusel vahetada mõlemad töötajad uute vastu.

See on võib-olla karm otsus, aga selline otsus aitab päästa ja parandada ettevõtte mainet, teenuste kvaliteeti, efektiivsust, kasumlikust ning kindlasti ka ettevõtte sisekliimat ning teiste töötajate motivatsiooni.

Käesoleva juhtimisülesande lahendamiseks alustan analüüsi juhi tasandilt. Probleemi allikana näengi eelkõige juhi tegemata tööd, oskamatust probleemi lahendada.

Ettevõtte juhina korrastan esimese tööna struktuuri. Struktuurist tulenevalt määratakse ametikohtade omavahelised alluvussuhted. Kui ametikohad on struktuuri järgi paigas, asume ettevõtte protsesside kirjeldamise ja ametijuhendite koostamise kallale.

Teoreetiliselt on nii võimalik kõigi ametikohtade ülesanded, õigused, kohustused ja vastutus ära kirjeldada. Kui ametikoha ülesanded eeldavad osakondadevahelist koostööd, on see taas võimalik ametijuhendis või protsesside kirjelduses lahti kirjutada. Ülesandes on öeldud, et pärast koosolekut heidetakse teisele ette tegemata töid, viidates ametikirjeldustest tulenevatele kohustustele.

Ametijuhendid peavad kajastama tegelikke tööülesandeid ja nende täitmine on iga töötaja kohustus. Kui seda ei täideta, peab juht huvi tundma, mis selle täitmist takistab. Takistuseks võib olla ajapuudus, oskamatus, tahte või motivatsiooni puudumine jne.

Juhi ülesanne on moodustada meeskond ja see tööle panna. Kui isikuomadustest tulenevad suhtlemisprobleemid on välistatavad, on koostöövõimalus kindlasti olemas.

Arusaamatuks jääbki kogu tiimi ükskõikne suhtumine probleemi, kus ettevõttesisene konflikt mõjutab kliendisuhteid. Ettevõtte juht peab tegema kiire probleemi lahendamise otsuse. Tekkinud arusaamatused on kindlasti võimalik likvideerida tiimi enda poolt või kaasata koolitaja. Konkreetses juhtimisülesandes tundub, et probleem on pikale veninud ning juht on otsustusvõimetu ega saa ise probleemi lahendamisega hakkama. Niisiis soovitan kaasata koolitaja, kes aitab meeskonnatööd parandada. Koolitajana küsiksin eelkõige, mida juht meeskonnalt ootab. Tiimi liikmetelt küsiksin, kas nad tahavad selles ettevõttes töötada, mida nad juhilt ootavad ja kas püstitatud eesmärgid on selged.

Kui koostöö puudumisel loobutakse tulemustasu saamise võimalusest, ei ole tulemustasusüsteem motiveeriv. Koostöö tuleb igal juhul saavutada, sest selle puudumine pärsib kogu ettevõtte tegevust. Kui koostöö on saavutatud, vaataksin uuesti üle tulemustasu süsteemi.

Ülesandest loen välja, et mõlemad juhid on oma ala tipud. Koostöö korral kasutaksin seda ressurssi paremini ja leiaksin kummalegi juhile eri projektitööd teha.

Igas ettevõttes on vaja välja töötada uusi süsteeme, korrastada protsesse, teha kampaaniaid, viia läbi kliendipäevi jne. Eduka sooritamise korral oleks see ühtlasi väljakutse ja motivatsioon. Projektitöö sooritamisel soovitan kindlasti kaasata töögruppe.

Organisatsioonikultuuri poole pealt vähendaksin e-posti teel saadetava informatsiooni hulka ja soovitaksin inimestel omavahel rääkida: meili teel suhtlemine tekitab emotsionaalsel tasandil sageli arusaamatusi.

Autor: ÄP