Ütled kurat ja mõtled maatriks

See on jube sõna. Seda kuuldes tõusevad suurel osal Eesti juhtidel kuklakarvad püsti. Parafraseerides üht Urmas Alenderi aegse Propelleri, hiljemalt ka Ruja menüüsse lipsanud laulu: sel sõnal on väljamaine kõla, tal saba ja sarved ja pää. Ja ma usun, et tõesti tahaks päris mitmed tippjuhid seda sõna kuuldes käratada (mõttes seda kindlasti ka tehakse): "Kurat!"

Arvan, et maatriksjuhtimine - sest maatriks ongi see jube sõna - sobib eestlaste äriloomuga. Selle kiire ja teadlik rakendamine Eesti firmades võiks olla praeguse tagasilanguse aja suur väljakutse.

Kõigepealt tuleks ära klaarida, mida ma maatriksjuhtimise all mõtlen. Kas ma tõesti tõstan rambivalgusesse juhtimissüsteemi, mille kohta endine SEB Ühispanga juht Mart Altvee ütles oma lahkumisintervjuus: "Ma sellega ei tahaks edasi minna"? Lühike vastus on: jah. Samas saab sellele küsimusele vastata ka: ei, mitte päris. Selgitan.

Maatriksjuhtimine on minu arusaamise järgi mis tahes juhtimismudel, kus vahendid, nii füüsilised (nt raha) kui ka intellektuaalsed (põhiväärtused jne), ning teisalt organisatsiooni protsessid ja projektid liiguvad eri suundades tasandeid pidi. Tugevasti lihtsustades ja mõttes joonistades: raha tuleb ülevalt alla ning toode valmib vasakult paremale, eirates firma hierarhilist struktuuri.

Sellisel kujul toimivad mitmed firmad juba praegu, ehkki alati pole see tegevus teadvustatud ja alati pole seda asja nimetatud ka maatriksjuhtimiseks. Kuid asjad toimivad sellegipoolest: tooted-teenused valmivad projektidena ning nende valmimises osalevatest inimestest on saanud või saamas omaette meeskonnad. Kaua need siiski koos ei püsi, kuna nn dream team'i töövorm pole eestlaste loomuses.

Eestlased on teadaolevalt tugevate individualistlike kalduvustega ning neil puudub või on vähene aukartus võimu suhtes. Oleme pigem iseteadlikud ja omaette, valmis seepärast ka enam võtma endale personaalset vastutust, ikka vaid enda tegevuse eest. Vaadake kas või meie edukaid sportlasi: ikka on need kullad tulnud individuaalaladelt. Ainult rahva ja andekate valimi väiksusega seda põhjendada ei saa.

Sestap on ka meile omasemad koostöövormid, mis on pigem põgusad, kus tulemuslikud grupid on väiksemad ja kasutades keemikute sõnavara, vähem püsivad. Üliraske on panna eestlastest suurt meeskonda jooksma pikka aega ühes suunas ja kaugel-kaugel terendava eesmärgi poole. Pigem lippame väikestes gruppides lühikesi vahemaid, lootusega, et me ei muutu grupist liialt sõltuvaks. Kaugemal asuva eesmärgi poole läheme küll, aga see on meie isiklik eesmärk, mille seos organisatsiooni omadega on sageli üsna lõtv.

Ent selle koostöö konaruste kõrval on meil ka tugevaid plusse. Ehkki meeskondadena suhteliselt püsimatud, oleme üksikisikutena paindlikud, valmis kiiresti reageerima, valmis õppima ega klammerdu ühe või teise toote, teenuse, töö või tööandja külge. Piltlikult öeldes: eestlasest töötaja tööandja on ta ise. Peter Drucker, paar aastat tagasi manala teele läinud üks 20. sajandi tuntumaid majandusmõtlejaid, nimetas selliseid inimesi teadmustöötajateks.

Teadmustöötaja on aga ideaalis maatriksjuhtimise võti. Olles organisatsioonis iseenda tööandja rollis, vastutades ning tegutsedes selgelt horisontaalse suunaga ehk suunaga lõppkokkuvõttes klientide poole, suudab eestlasest töötaja luua väärtust nii enda kui ka organisatsiooni jaoks. Maatriksjuhtimine on suurepärane väljakutse eelkõige keskastmejuhtidele, kelle õlgadele jääb maatriksist kanda kaalukaim osa.

Kahjuks pole aga tegelikkuses asjad sugugi nii ilusad kui teoorias. Ehk nüüd sellest, miks Altvee juhtumit silmas pidades saab maatriksjuhtimise sobivuse öelda ka "ei, mitte päris".

Avalikkuse ette jõudnud maatriksjuhtimise juhtumitest on enamikul puhkudel olnud tegemist välisfirmade filiaalide või tütarfirmadega, kes on rakendanud maatriksjuhtimist kui kulude kokkuhoiu ja suurema kontrolli programmi. Ehk teisisõnu on vastutus jaotatud ümber nii, et see ei liigu eestlaste jaoks kliendi ja protsessi poole, vaid kuhugi Stockholmi-Tallinna-Londoni vahelisse piirkonda. Ja see isegi ehk hoomamatu piirkond on olnud väga ablas igasugu kontrollandmete ja mõõdikute järele.

Sestap kipun arvama, et mõnede suurte välisfirmade imporditava maatriksi vastutuse jaotus pole päris see maatriksjuhtimise osa, mida tasuks üks ühele üle võtta. See viib pigem kliendist, kelle teenimiseks maatriksjuhtimine eelkõige peaks olema rakendatud, kaugemale.

Küll saab nendest juhtumitest õppida ja viia vastutus toodete ja teenuste tootmisega tegelevatele meeskondadele, seega hierarhia võtmes mõeldes tublisti allapoole. Ning neid siis ka usaldada ja seda usaldust näidata, nii organisatsiooni sees kui ka väljapoole.

Näiteks, miks peaks firma esitama oma koduleheküljel või aastaraamatus oma struktuuri hierarhiliselt, kui kliendi ja ka töötaja jaoks oleks olulisem näha seda horisontaalselt, teenuse ja toote ning kliendiga seotult. Niisiis, kui pidada silmas kundede huvisid ning maatriksjuhtimist rakendada piisavalt selgelt ja radikaalselt, looksime endale võimaluse uueks suureks tõusulaineks.

Struktuurimuudatused majanduses on vältimatud. Sama vältimatud on muudatused firmade ülesehituses. Ütle "kurat" ja tuju on korraga hää!