Eesti ettevõtete juhid ei vaata kaugele

27. veebruar 2001, 00:00

Toetudes PW Partnersi konsulteerimispraktikale ja sektoruuringutele võib väita, et vaid 10% Eesti ettevõtetest omab pikaajalist arengukava (needki on enamikus suured ja/või väliskapitalile kuuluvad ettevõtted).

Eesti kiiresti arenevas-muutuvas keskkonnas saab pikaajaliseks nimetada ka 5aastast nägemust. Tuleks aga vaadata oluliselt kaugemasse tulevikku. Paljude ettevõtte juhtide kommentaar ?ettevõtte arengukava on minu peas?, tähendab, et keegi teine töötajatest ei tea, kuhu firma suundub ja tuleviku planeerimine pole päris adekvaatne.

Arengukava puudumise enamlevinud põhjusena nimetavad ettevõtete omanikud ja tippjuhid kiiretest muutustest tingitud pikaajalise planeerimise võimatust. Ei mõisteta, et seda enam on vaja püstitada eesmärgid ning töötada välja nendeni jõudmise võimalikud teed. Arenemisruumi otsustajate mõttelaadis on piisavalt ka siis, kui ettevõtte arengut vaadatakse vaid Eesti kiirete muutuste taustal, arvestamata muutusi Euroopas ja maailmas.

Et arengukava oleks reaalne töövahend, peab ta olema vormistatud kirjalikult. Strateegiate kirjapanemine iseenesest nõuab erinevate teemade üksikasjalist läbimõtlemist, mis vähendab võimalust utopistlike plaanide pidamiseks. Arengukava koostamisel jõutakse arusaamiseni, kus on ettevõtmise kitsaskohad ning eeldatavasti hakatakse neid lahendama. See tegevus omakorda viib õigete investeeringuteni, ettevõtete vabatahtliku ühendamiseni, efektiivsuse tõusuni, konkurentsivõimelisuseni.

Viimasel ajal on huvi arengukavade koostamiseks tunda pigem avaliku sektori poolt (omavalitsused, nende asutused). Kas see tähendab, et ühtäkki on eraettevõtlus kehvem omanik kui avalik sektor! Soovitus ettevõtte omanikele ? nõudke, et juhtkond investeeriks aega ja/või raha ettevalmistustesse, mis tuleb teha täna selleks, et ettevõte oleks olemas ka aastate pärast. Küsige julgelt nõu ja abi väljastpoolt.

Valdav osa ettevõtteid Eestis ei tea, mis juhtub, kui Eesti ühineb Euroopa Liiduga. Või siis, kui Eesti ei ühine. Aga ühinemine võib leida aset juba paari-kolme aasta jooksul - seega mitte pikaajalise, vaid lühiajalise arengukava kestvuse ajal. Oleme olukorras, kus enamik meie ettevõtete juhte ei oma reaalset ettekujutust, milliseks kujuneb nende tulevik.

Küsimusi (vt tabel) analüüsides võib ootamatult selguda, et on vaja muuta toodete nomenklatuuri, toorainesisaldust jm. Toodete muutmine aga nõuab eeltööd ja uuringuid, see nõuab aega.

ELiga liitudes avanevad Eestile küll uued turud, kuid eelkõige teravneb järsult konkurents, mis omakorda nõuab efektiivsuse tõstmist. Eesti ettevõtted on (väga) väikesed ja üldistades on nende valik: jätkata üksinda ja pakkuda oma toodet/teenust väga piiratud turul (ühe asula piires) või ühineda teiste sarnaste ettevõtetega saavutamaks suuremat potentsiaalset mahtu ja efektiivsust läbi suuremate investeerimisvõimaluste ja väiksemate üldkulude.

Ühinemisprotsess on ajamahukas, nõuab nii eeltööd kui hilisemat stabiliseerumisaega ühendatud organisatsioonide funktsioneerimiseks.

Mis juhtub, kui ettevõtte omanikud/juhid ignoreerivad nende ümber toimuvaid muutusi ja jäävad äraootavale seisukohale või on teinud ebareaalseid läbimõtlemata plaane?

Paljud väiksed ja keskmised firmad leiavad ennast ühel hetkel pankrotieelses seisus, kus kliendid kaovad kiiresti suuremate ja efektiivsemate (odavamate ja kvaliteetsemate) pakkujate juurde.

Samuti ei ole seoses jooksva kahjumi ja nõrga krediidivõimelisuse tõttu enam võimalik esile kutsuda vajalikke muutusi. Osta ja ühendada ei soovi sellist firmat enam keegi.

Suuremad ettevõtted, kes hakkavad järjest tõsisemalt tunnetama rahvusvahelist konkurentsi, leiavad peagi, et üksi ei suudeta muutustega toime tulla ning aktsiapakk müüakse n.ö kiirmüügihinnaga suuremale (välis)firmale. Lõpuks on tulemus ikkagi ühinemine, kuid mitte enam päris vabatahtlik. Kindlasti on mõnel ettevõttel piisavalt õnne, et saavutada kindel positsioon ilma arengut planeerimata, kuid need on siiski üksikud.

Mida teha ennetamaks ebameeldivaid stsenaariume? Läbi tuleb analüüsida firma äriidee vastupidavus tulevikumuutustele. Tuleb selgeks teha, millised on muutused, mis ees ootavad. Seejärel analüüsida erinevaid arengustsenaariume ja koostada arengukava.

Tõsine tagasilöök võib tulla juba äriidee nõrkuse tunnistamises. Siis on nõrkuse tunnistamine ehk ainus viis vältida ärisse tehtud koguinvesteeringu kaotust ning alustada tõsist saneerimisprotsessi.

Arvan, et Eestil on hea potentsiaal läbi tema ettevõtluse. Eesti taustaga ettevõtteid näeme me edukalt eksisteerimas ka paljude aastate pärast nii Eestis kui väljaspool. Kuid ainult neid, kes täna hakkavad teadlikult planeerima aega, mis saabub kümne aasta pärast.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 11:12
Otsi:

Ava täpsem otsing