Uue juhi kaks valikut võõra meeskonna ees

Esimene küsimus uue juhi ametisse nimetamisel väljastpoolt ettevõtet on: kas soovitakse revolutsiooni või evolutsiooni. Revolutsioon võimaldab uuel juhi oma äranägemise järgi tegutseda, sh vajadusel uus meeskond luua. Evolutsioon eeldab toimetulekut juba väljakujunenud meeskonnas. Enamikul juhtudel tuleb lähtuda evolutsioonist.

Tavaliselt nõutakse uue juhi käest vähemalt samal tasemel tulemust, mis oli enne teda. Suuri muudatusi ei saa teha, kuigi pikemas perspektiivis oleks kardinaalse muudatuse läbiviimine tulemuslikum. Siin tuleb välja selgitada eelmise juhi roll meeskonnas. Kuna alluvad on harjunud eelmise juhiga, tuleb üleminekuajal seda rolli edasi täita või võimalusel ka delegeerida. Uude meeskonda sisseelamisel on oluline kindlasti ka välja selgitada meeskonna ja organisatsiooni väärtushinnangud. Paljudel uutel juhtidel on kange tahtmine hakata kohe asju muutma. Kuid enne selle juurde asumist tuleb eelkõige selgitada, kuidas asjad toimivad. Sellest aru saades kaob sageli ka muutmise vajadus.

Uuel juhil tuleb võita endale poolehoidjaid, kelle käest oleks võimalik saada infot ja kelle kaudu ka infot jagada. Siin tuleb ilmselt käiku lasta ka kohtumised väljaspool tööaega, kuna õllekruusi taga saab mõnikord enam väärtuslikku infot kui kontorilaua taga istudes.

Kui uuel juhil õnnestub oma suhtlemisvõrgustikku kaasata olemasoleva meeskonna mitteformaalseid liidreid, on tal kindlasti lihtsam oma liidripositsiooni tugevdada. Alati ei pruugi see õnnestuda, kas siis inimtüüpide mittesobivuse või ka meeskonna hoiaku tõttu. Suhtevõrgustiku kõrval on oluline roll avalikel koosolekutel tehtud sõnavõttudel.

Juht saab edukas olla, vähemalt pikemas perspektiivis, vaid juhul, kui ta suudab oma mõtteviisi levitada ehk oma paradigmat müüa. Seda muidugi etteantud raamides ehk olemasolevat organisatsioonikultuuri ja väärtushinnanguid arvestades. Kindlasti on siin piisavalt mänguruumi, juhul muidugi, kui uus juht etteantud raame aktsepteerib. Viimane eeldab organisatsiooni ja ka meeskonna paradigma omaksvõttu. Kui see ei õnnestu ja ka nn revolutsiooni ei saa teha, tuleks juhil tõsiselt kaaluda selles ametis jätkamist.

Sageli on juhi probleem selles, et talle tundub, et ta on mingil teemal juba piisavalt rääkinud. Samas on see jutt kolleegidel ühest kõrvast sisse, teisest välja läinud. Ühe uuringu põhjal väidetakse, et inimesele tuleb üht ja sama asja korrata vähemalt 17 korda, enne kui see talle meelde jääb. Ja juht ei taha ainult meelde jätmist, vaid ka sellest põhimõttest lähtuvat muutust käitumises.

Kui esialgne üleminek on toimunud sujuvalt, saab tasapisi hakata mõtlema oma meeskonna loomise peale. Ilmselt tuleb kaasata eelkõige juba olemasoleva meeskonna liikmeid, aga võib-olla on võimalus ringi vaadata ja vastavalt sobivale profiilile inimesi meeskonda juurde võtta või siis välja vahetada.

Siin saab juht juba hakata meeskonda kujundama oma näo järgi ja tasahilju loobuma eelmise juhi poolt peale surutud rolli täitmisest.

See on ideaal, mille poole juht peaks püüdlema, aga mida kunagi ilmselt ei saavutata. Ainult enda kasutuks tegemisega suudab juht tegelikult olla juhina kasulik.

Mängiv treener ei suuda mängu kõrvalt jälgida, juhendada ja vajadusel ka mängu tulla.

Siin on tegemist pigem hoiaku kui tulemusega. Nõrgad juhid püüavad meeskonda endast sõltuvaks teha, tugev juht vastupidi suurendab iseregulatsiooni osa. Kui see etapp on arendamisel, on uuel, ka väljastpoolt meeskonda tulnud juhil palju lihtsam sisse elada.

Autor: Kaido Vestberg