Värbamiskulud näitavad värbamise efektiivsust

Agu Vahur 26. aprill 2004, 00:00

Värbamine on väga oluline ettevõtte efektiivsuse juhtimisel, sest personal määrab keskmiselt 40% ettevõtte kuludest ja sageli 100% tuludest. Värbamiskulud jagunevad nelja kategooriasse.

- Otsesed värbamiskulud on lihtsalt jälgitav kulukategooria. Need moodustuvad valdavalt sisseostetavatest teenustest: värbamismeedia, värbamiskonsultatsioonid, värbamismessidel osalemine, testide ning hindamiskeskuste kasutamine.

Lihttöölise värbamine on võimalik ka otsekuludeta, riputades tööpakkumiskuulutuse kohalikku kauplusesse või värvates inimesi tööturuametis registreerunud töötute hulgast. Erialaspetsialisti otseste värbamiskulude suurusjärk on alates kolme tuhande kroonisest tööpakkumiskuulutusest kuni mitmesaja tuhande kroonise tippjuhi otsinguni ning sõltub ühest küljest värvatava positsiooni keerukusest ja teiselt poolt tööandja poliitikast ? kas kõike ise teha või professionaalset teenust osta.

- Värbamistegevuse kaudsed kulud on ka suhteliselt hästi mõõdetav kulukategooria. Siia saab lugeda eelkõige oma personali tööaja, kasutatud vahendid, kommunikatsiooni ja reisikulu.

Arvestades keskmist kandidaatide arvu ning personalijuhi keskmist kuupalka, saab siingi välja tuua keskmise suurusjärgu, mis on üksikvärbamisel 15 000?30 000 krooni.

- Nn kasutamata võimaluse kulu värbamisel on kolmas kulukategooria (kutsutud ka ?alternatiivkuluks?, inglise keeles opportunity cost). See on nähtamatu kulu, mis tekib sellest, et värbamisprotsessi asemel oleks võinud teha midagi tulusamat. Näiteks kohtumisi võtmeklientidega.

Kui müügidirektor teeb kokku 30 tundi intervjuusid 15 potentsiaalse kandidaadiga, peab ta selleks loobuma kuuest olulisest müügikohtumisest. Kuue müügikohtumisega oleks ettevõte saanud 2?3 lisatellimust ja sõltuvalt ärivaldkonnast võib suurkliendi lisatellimuse mõju ulatuda mõnekümnest tuhandest mitme miljoni kroonini. Vähendades võtmeisikute poolt värbamisele kulutatud aega ainult olulistele ja vajalikele tegevustele ning kaasates selleks tugistruktuure, saab ettevõtte juhtkond seeläbi luua kümnetes kordades rohkem lisaväärtust oma põhitegevuse kaudu.

- Värbamise ebakvaliteedi kulul on suures plaanis kaks allikat: väärvärbamine ja värbamisviivitus.

Väärvärbamise puhul värvatakse ametikohale sobimatu inimene. Varem või hiljem tuleb see inimene vabastada ning teha uus otsing. Sellisel juhul koosneb ebakvaliteedi kulu lisaks kordusvärbamisele ka valesti värvatud inimese vallandamiskuludest ning juhtkonna tegelemisest probleemse töötajaga. See kulu on juba suurusjärgus kolm kuni viis korda värbamise otsekulu ehk 30?150 000 krooni: vallandamiskulu, kahekordne värbamise otsekulu pluss neljakordne värbamise kaudne kulu.

Nii väärvärbamisest kui ka juhtkonna otsustamatusest on põhjustatud ka värbamisviivituse kulu: ettevõte kaotab aega ja minetab võimalusi olla turul konkurentidest edukam.

Võimalus hea töötajaga täiendavat resultaati saavutada on iga hetk olemas. Kui pole töötajat, pole ka eduvõimalust. Kui viieliikmelisest müügimeeskonnast üks inimene puudub, määrab see müügitulemusest viiendiku. Arvestades ettevõtte käiberentaabluseks 15% ning kulu-struktruurilt 60?70% püsikuludeks, siis kaotades 20% käibest kaotab ettevõte oma kasumlikkuse.

Nii on võimalik värbamisviivituse abil ettevõte kahjumisse viia, samuti on seeläbi võimalik ka kasumit mitmekordistada. q

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:40
Otsi:

Ava täpsem otsing