Tegele lojaalsuse tagamisega juba töötajaid värvates

Lojaalsust ettevõtte töötajate hulgas peetakse igapäevase juhtimistegevuse tulemuseks. Kui arvestatakse iga töötaja arvamust ning kaasatakse töötajaid igapäevastesse otsustustesse, siis on nad rohkem hingega töö juures kinni.

Lojaalsuse ja värbamiskvaliteedi vaheline seos ei paista nii otseselt silma. Võetakse ju uus töötaja kollektiivi liikmeks alles pärast värbamisprotsessi lõppemist. Muutuv tööturg tingib aga ka uuenenud kontseptsiooni lojaalsuse osas. Olukorras, kus tööperioodid lühenevad ning oma ala tipp-professionaalid võivad karjääri jooksul mitmeid kordi ühes ja samas firmas töötada, peab ka lojaalsuse tagamisega tegelema enne värbama asumist ja jätkama seda pärast töölepingu lõpetamist.

Seda suhtumist iseloomustab kontseptsioon 3E, mis tuleneb ingliskeelsete sõnade entry, employment ja exit esitähtedest.

Oma töötajatega igapäevaselt tegelemise kõrval on lojaalsuse tagamisel võrdselt oluline nii see, kuidas inimesed organisatsiooni värvatakse, kui ka see, kuidas töölepinguid lõpetatakse ja juba lahkunud töötajatesse suhtutakse. Nii on suurtel ettevõtetel oma endiste töötajate klubi ning detailsed värbamispoliitikad on kohaldatud vastavalt töötajate lojaalsusuuringute tulemusele.

Lojaalsuse värbamisel tuleb arvestada nii seda, keda värvatakse, kui ka seda, kuidas värvatakse. Lihtsam on tagada seda, kuidas värvatakse. Piisab, kui pöörata tähelepanu kolmele olulisele aspektile:

Esiteks on tarvis tagada kandidaatide võrdne kohtlemine ja sisemiste kandidaatidega arvestamine. Oma töötajad on väga tundlikud, kui neid ei edutata, vaid värvatakse inimene väljastpoolt. Juht peab kindlustama, et kollektiiv tajuks neid otsuseid õiglastena. Selle tagab avatud ning õigeaegne kommunikatsioon värbamist ettevalmistavas faasis.

Teine oluline tegevus on kollektiivi kaasamine personalivalikut puudutavaisse otsustesse. Inimesed peavad teadma, mis sünnib, ning omama rolli oma lähiümbruse korraldamisel.

Tugevates organisatsioonides kohtuvad värbamise lõppvooru kandidaadid ka oma tulevaste kolleegidega.

Ühest küljest võimaldab see filtreerida meeskonda sobilikke kandidaate, aga veelgi olulisem on meeskonna tunne, et nad on kaasatud niivõrd olulisse protsessi kui seda on uute töötajate värbamine.

Kolmas oluline komponent lojaalsuse tagamisel läbi värbamisprotsessi on ?raskelt saavutatu? kontseptsioon. ?Kergelt saadud, kergelt läinud? vanasõna kehtib ka värbamisel. Inimene omistab oluliselt suuremat väärtust asjadele, mille saamiseks ta palju vaeva on näinud.

Seega ei tohi inimesel olla liiga kerge tööd saada. Ka siis, kui turul on vaid mõned üksikud head kandidaadid, tuleb arvestada, et kandidaat peab pingutama. Seetõttu omistavad töötajad ka suuremat väärtust töödele, mille nad on saanud läbi värbamisfirma kandideerides.

Protsessi planeerimisest oluliselt keerulisem on aga lojaalsete eelhoiakutega inimeste eristamine nn töökohta oma huvides tarbivatest töötajatest. Juhid on kogenud, et teatud tüüpi töötajate puhul on lojaalsust lihtsam luua ja hoida kui teiste töötajate puhul.

Töötaja potentsiaalse lojaalsuse ennustamine on tööandjale võimalik kolmelt aluselt: eelnev elulugu, hoiakud ning töökoha sobilikkus ambitsiooniga.

Töösoovija, kellel on viimase viie aasta jooksul olnud üle kolme töökoha, on suure tõenäosusega rahutu tüüp, kelle pikaajalise lojaalsuse tagamiseks peab juht pidevalt tähelepanu pöörama ja jõudu kulutama.

See kandidaat võib olla väga tugeva lühiajalise lojaalsusega ning väga hea projektijuht, aga pikaajalist stabiilset pühendumist eeldava ametikoha täitmisel tuleb sagedasti töökohti vahetanud kandidaati konservatiivselt hinnata ning ka lõppvaliku otsustustes sellest lähtuda.

Kas inimene on valmis oma pikaajalise töövõime tarvis investeerima? Inimesed, kes on valmis tänast mõnu edasi lükkama, et tulevikus suuremat ja kindlamat kasu teenida, on ka pühendunumad töötajad. Nad ei küsi iga väiksema asja peale, et mis mina selle eest saan, kui selle lisatöö ära teen. Selle asemel nad pigem teevad alati rohkem, kui neilt on oodatud, et tagada enda pikaajaline edukus.

Nad on kannatlikud ja kui üldiselt toimub areng nende isikliku pikaajalise perspektiivi suunas, siis on nad sisuliselt lojaalsed.

Kolmas alus, mille järgi töötaja võimalikku tulevast lojaalsust hinnata, on antud töökoha sisuline väärtus inimese elus ja asendatavus. Kas töötaja jaoks oleks tegu ainukordse võimalusega või saaks ta samalaadseid pakkumisi turul koheselt töökoha vahetamiseks. Sellest tulenevalt peaks soosima pisut ?alamõõdulisi? kandidaate, kellel sama vastutusega töökoha kogemus veel puudub. Pikaajalise kogemusega inimeste puhul on raskem saavutada sellist efekti ja on oht, et töötaja entusiasm raugeb, sest töö on kaotanud oma erakordsuse.

Siiski on olulisim see, kuidas inimene olukorda enda jaoks tõlgendab. Ainukordsuse allikaks võivad olla ka muud asjaolud kui karjääriareng ? näiteks asjaolu, et töökoht asub lasteaia lähedal, võib ka luua täiendavat lojaalsust. Värbamise ajal saab hinnata, kuivõrd ainukordseks inimene seda töökohta peab ning seeläbi ennustada tulevast lojaalsust.