Töötajale jääb võimalus ka loominguliseks lähenemiseks

AGA Põhja-Euroopa regiooni tööstuslike gaaside ärivaldkonna kvaliteedijuht Verner Mättas rõhutab, et kirjeldatakse vaid rutiinseid toiminguid, kus pole nagunii eriti ruumi loominguks.

?Tööprotsesse, kus on tulemuseni jõudmiseks palju erinevaid lahendusi, üldjuhul väga detailselt ei kirjeldata. Pannakse kirja, kust protsess algab ja milline peab olema tulemus ning lisaks teatud punktid, mis peavad kindlasti täidetud olema, et protsess oleks kontrollitud,? ütleb Mättas ja toob näite müügiläbirääkimistest: ?Müügiesindajale on ette antud tüüptingimused ja väikesed variatsioonid, näiteks kui suures ulatuses saab ta lubada allahindlust. Kui kliendi võitmiseks on vaja suuremat allahindlust, tuleb müügiesindajal pöörduda oma ülemuse poole, kellel õigus täiendavat soodustust lubada.?

Mättas lisab, et protsesse on vaja kirjeldada eelkõige sellepärast, et kehtestada kokkulepped. ?Näiteks et klienditeenindaja ei lubaks midagi sellist, mida ettevõte ei saa täita. Kui jätta seal väga palju improviseerimisruumi, võib juhtuda, et soovist kliendile vastu tulla tehakse pakkumine, mille täitmine pole reaalselt võimalik.? Mättase sõnul pole eesmärk, et kirjeldus töötajat kontrolliks.

AGAs on kasutusel kaht tüüpi kirjeldused: protseduurid ja tööjuhendid. Esimene kirjeldab protsesse üldisemalt, n-ö kontrollpunktide kaupa. Tööjuhend on aga mingi etapi detailsem kirjeldus ehk ?mida teha? ja ?kuidas teha?.

?Kui protseduur ütleb, et kliendi kõne saabudes tuleb võtta need ja need andmed ning salvestada andmebaasi, siis tööjuhend võib kirjeldada, kuidas täpselt neid andmeid salvestada,? selgitab Mättas. Tema sõnul sõltub kirjelduse detailsus sageli ka sellest, kui keerukas ja kui standardne tööoperatsioon ise on. ?Antud näite puhul on protsess kontrollitud sellesama arvutiprogrammi kaudu ? tellimust ei saa salvestada, kui kõik olulised väljad täidetud pole. Juhend on vajalik eelkõige töötaja abistamiseks, aga ka juhuks, kui tegemist on näiteks voolukatkestusega ning tellimus tuleb fikseerida muul moel,? toob Mättas näite.

Maxit Estonia ASi kvaliteedijuhi Karin Rosina sõnul valib ettevõte ise need protsessid, mida ta soovib detailselt kirjeldada ja ka mõõta. ?Need on sellised protsessid, mis meie firma edu kõige rohkem mõjutavad,? selgitab Rosin.

Maxit Estonias alustati kvaliteedijuhtimise süsteemi juurutamist 1997. aastal. Karin Rosina sõnul olid sellel ajal teadmised kvaliteedijuhtimise kohta Eestis kesised, konsultante polnud. ?Kirjeldasime oma parema äratundmise põhjal tegevused, mis olid standardi järgi olulised.? Uue standardi saabumisel hakati aga rohkem tähelepanu pöörama protsesside efektiivsusele ja firma pani tagantjärele paika, missugused on ettevõtte põhiprotsessid ja tugiprotsessid. ?Meie süsteem oli tegelikult kirjeldatud, aga protsesside kaardistamine ja mõõtmine algas alles siis, kui läksime üle protsessipõhisele kvaliteedistandardile.?

Maxit Estonias on kirjeldatud kõik protsessid, ka need, mis nõuavad loomingulisemat lähenemist, nagu tootearendus ja turundus. ?Turundusinimesed on kahtlemata väga loomingulised: niipea, kui turult signaal tuleb, on nemad kohe nõus uut toodet juurutama. Aga tuleb mõelda, kas see on ka majanduslikult tasuv, missugune on tasuvusaeg ja hind. Kui mingeid etteantud reegleid pole, võib see muutuda kaoseks,? hoiatab Rosin, kuid lisab, et niisugustes valdkondades ei ole kirjeldus väga detailne. Seevastu on üksikasjalikult kirjeldatud põhiprotsess ? tootmine. ?Tööjuhendites on kõik detailselt kirjas, aga samas peab toimima ka terve mõistus, pole ju eesmärk toota paberit,? räägib Rosin.

Verner Mättas on veendunud, et protsessijuhtimine peaks toimuma nii suures kui ka väikeses ettevõttes. ?Aega ja ressursse keeruliste süsteemide väljatöötamiseks pole mõtet kulutada iga hinna eest, vaid ainult juhul, kui see on mõistlik ja vajalik,? on Mättas veendunud. ?Viie-kuue töötajaga firmas toimib sisekommunikatsioon üldjuhul niigi efektiivselt, mistõttu kliendi rahulolu mõjutavates tegevustes on lihtsam näha kriitilisi elemente.?

Mättase sõnul on arengu algusfaasis tõenäoliselt raske näha ja formuleerida protsesse niisugusena, nagu nad hiljem välja kujunevad, kuid ta usub, et varem või hiljem hakkab iga firma otsima, mismoodi oma protsesse paremini kirjeldada. ?Protsessid toimivad nii kiiresti arenevas kui ka stabiilses ettevõttes igal juhul, kuid küsimus on selles, kas ettevõte pöörab neile ka tähelepanu ja proovib neid mõjutada,? toonitab Mättas.

Ka Karin Rosin on seda meelt, et algajale või kiiresti arenevale ettevõttele tuleb protsesside suhtes kokku leppimine kasuks, et tekiks pilt, kus ollakse, kuhu tahetakse jõuda ja millest see sõltub. Samas tunnistab ta, et kõiki protsessijuhtimise võtteid pole ilmselt võimalik hüppeliselt arenevas firmas kasutada, kõige paremini toimib see stabiilses keskkonnas. ?Ka kõige kehvem süsteem on siiski parem olukorrast, kus üldse süsteemi ei ole. Kõik algab sellest, kuidas töötajatele on protsessijuhtimist selgitatud. Kui neid on eesmärkide püstitamisele kaasatud ja välja on töötatud õiged mõõdikud, paneb see kõik töötajad liikuma ettevõttele vajalikus suunas,? on Karin Rosin kindel.

Autor: Kai Vare